물가 상승과 인건비 인상, 배달앱의 횡포, 임대료 부담이 한꺼번에 겹치며 프랜차이즈 산업 전반이 거센 조류에 휩쓸리고 있다. 수익을 기대하며 문을 연 가맹점들은 가동률 하락과 고정비 상승 사이에서 점점 더 숨이 조여오고 있고, 본사 역시 매출 대비 수익 구조가 악화되면서 브랜드 전체의 존립 기반이 흔들리는 상황에 처해 있다. 이제 더는 ‘저렴하게 공급하고, 빠르게 확장하고, 일괄적으로 관리한다’는 과거의 방식만으로는 버틸 수 없다.

◆ 위기의 한국 프랜차이즈 산업 

트렌드도 프랜차이즈 편이 아니다. 한국의 경우 외식업이 프랜차이즈 사업에서 차지하는 비중이 절대적으로 높다. 현재 외식업을 주도하는 것은 개인매장들이다. 미식의 시대를 맞아 오래된 원조집을 비롯해 감성과 가치를 담은 미식 브랜드가 시장을 리딩하고 있다. 

잔인한 표현일 수 있지만 이런 상황에서 경쟁력없는 프랜차이즈 식당들은 배고플 때 오는 장소로 전락하고 있다. 핫플들이 물먹는 하마처럼 고객을 흡수하고 있는데 프랜차이즈 식당이나 카페들은 가성비, 가심비, 기능을 경쟁력으로 내세우며 핫플들이 떨어뜨리는 부스러기로 만족해야 하는 슬픈 시대가 도래하고 있다. 이런 현상은 점점 더 심해질 것이다. 그런데도 여전히 프랜차이즈 가맹본사의 마케팅 전략이나 홈페이지를 보면 매출과 맛있다는 말만 반복하고 있다.

◆개인매장보다 경쟁력없는 프랜차이즈 브랜드?

10개 이내의 식당을 미식 식당으로 운영할 수는 있지만, 100개 200개 매장을 그렇게 운영하는 일은 쉽지 않다. 그래서 프랜차이즈 식당들은 미식시대에 뒤질 수밖에 없다.  그 것이 프랜차이즈 사업의 딜레마다. 

프랜차이즈 업계에서는 가맹점 매출과 가맹점 수가 왕이다. 특히 신생 프랜차이즈 브랜드의 경우 매출이 왕이다. 매출이 월등히 높으면 친구의 친구, 사돈의 팔촌까지 계약을 한다. 그래서 지금도 1년에 50개, 100개 가맹점을 확장하는 브랜드가 등장한다. 

하지만 그렇게 반짝 성장한 다음에는?  어느 브랜드가 떴다고 소문나면 수많은 프랜차이즈들이 우르르 그쪽으로 몰려간다. 하지만 유행이 넘치면 순식간에 진부화 현상이 발생한다. 고객들은 공급이 늘어난 만큼 싫증이 난다. 

2, 3년 후에는 ‘그 브랜드도 한 물갔어’, 라는 소문이 들리기 시작한다. 

한 때 점포당 1억 가까운 매출을 자랑하던 매장 매출은 이제 5천만원대로 뚝 떨어졌다. 

너무 급성장하다보니 내부 역량과 시스템이 단단하지도 않고 변화 대응력도 떨어진다. 그러다보니 우왕좌왕하다가 너무 빨리 내리막길을 탄다.

◆사업이 늘 제자리 걸음인 이유

오래된 브랜드들은 증발형 광고에 목숨을 건다. 

광고비를 쓸 때만 효과가 있고 이야기 전파나 감동은 전혀 없는, 그런 광고에 사활을 건다. 

한 달에 수 천만 원씩 광고비를 쓰지만 100개, 200개의 DB가 들어와도 계약은 서 너개에 불과하고 다른 한편에서는 갈수록 늘어나는 폐점으로 전체 가맹점 수는 제자리 걸음이다. 

그런데 그런 기업들이 열심히 하지 않느냐? 그렇지도 않다. 

경영자나 직원들이나 가맹점에 대한 책임감을 갖고 최선을 다한다. 누구보다 열심히 한다. 

하지만 그런 ‘열심’이 다람쥐 쳇바퀴에 갇혀있다. 시즌마다 신제품을 내고 다양한 마케팅을 해도 제자리 걸음이다. 성장하지 않는다. 돌파구를 마련하기 위해서 신규 브랜드를 개발해서 출시하지만, 자원이 집중되지 않아 새로운 성장의 길을 만들기에는 역부족이다. 

◆누구에게 배워야 하나 

현대적인 프랜차이즈의 원조는 맥도날드다. 맥도날드는 과학적인 경영과 시스템 산업인 프랜차이즈의 기초를 만들었다. 하지만 지금은 그 맥도날드도 종이 호랑이가 되어가고 있다. 

과거에는 우리보다 앞선 나라의 브랜드들이 어떻게 했나를 보고 배우면 됐지만 지금은 전세계가 한 번도 만난 적이 없는 세대와 시대에 맞닥뜨렸다. 적어도 같은 업계에서는 배우고 모방할 대상도 없는 게 사실이다. 

이제는 다른 산업을 보고 배워야 한다. 

프랜차이즈의 지속가능한 성장 전략을 완전히 새로 짜야 할 때다. 

대대적으로 변신하는 데는 시간이 꽤 오래 걸린다. 

◆지금 당장 변해야 한다

그래서 지금 당장 변화를 시작해야 한다. 

어떻게 해야 할까?

먼저 브랜드의 철학을 정립해야 한다. 

브랜드가 생존하는 동안 지켜야 할 신념을 몇 가지 정해야 한다. 그 신념이 구호에 그쳐서는 안된다. 신념이 상품, 서비스, 조직, 운영, 고객 소통, 파트너관계 등 기업의 모든 행동에 스며들도록 해야 한다. 시간이 많이 걸리고 성실함과 인내가 필요한 일이다. 

공간은 경험 장소여야 하며 어떤 경험을 줄 것인지, 내가 추구하고 약속하는 신념을 담아서 고객과 소통해야 한다. 무엇보다 가맹점주와 그 신념을 함께 해야 한다. 내부 조직부터 그 신념으로 무장되지 않았다면 가맹점과 신념과 철학을 공유하기는 어려울 것이다. 

이런 노력은 효과 좋은 진통제나 항생제에 의존하는 게 아니라 진짜 건강해져서 면역력을 높여야 하는 것과 비슷하다. 

◆허름해도 성공한다!!

디자인은 단지 돈을 많이 들이고 좋은 것이 아니다. 허름한 업종 변경 매장이라도 괜찮다. 그 공간에 브랜드가 추구하는 좋은 제품과 함께 신념과 철학을 제대로 표현해낼 수 있다면. 

얼마나 많은 핫플들이 허름한 공간에서 보잘것없이 출발했는지 알면 깜짝 놀랄 정도다. 

상품은 양보하면 안된다. 사람들은 경험도 구매하지만, 결국 지속적인 재구매는 좋은 상품이 만드는 거니까. 

꿈이 가맹점 1000개 매출 3천억원이라고 말하지 말고 그런 기업이 되려면 어떤 정신과 신념을 가져야 할지, 어떤 상품을 제공해야 할지, 그러려면 조직과 가맹점이 어떤 정신으로 무장되어야 할 지를 먼저 생각해야 한다. 

◆무엇을? 어떻게 ?

지금 프랜차이즈는 생존의 갈림길 앞에 서 있다. ‘무엇을 파느냐’보다 ‘어떻게 존재하느냐’가 브랜드의 경쟁력이 되는 시대. 그 흐름을 읽지 못하면 아무리 맛있고, 싸고, 빠르더라도 소비자에게 외면당할 수밖에 없다.

과거의 소비자는 기능과 가격에 반응했다. 하지만 이제 소비자는 의미에 반응한다. 기능이 유사한 제품이 넘쳐나는 세상에서 선택을 결정짓는 건 감성이고, 가치이며, 정체성이다. ‘이 브랜드를 선택한 내가 누구인지’가 중요해진 것이다.

소비자는 브랜드를 통해 자신을 말한다. 그래서 감성은 곧 경쟁력이다. 기능이 아니라 철학과 신념을 기반으로 감정을 설계해야 하는 이유가 여기에 있다. 기능과 가격도 경쟁력이 있어야 하지만 더하기 알파가 필요하다는 것이다. 

패션계에서 이 전략을 가장 극단적으로 구현한 브랜드는 Ralph Lauren(랄프 로렌)이다. 이 브랜드는 단순히 옷을 파는 것이 아니라, 미국 상류사회의 삶의 방식, 그 여유롭고 고급스러운 감성을 파는 데 성공했다. 랄프 로렌의 카페와 레스토랑, 호텔 브랜드까지 이어지는 라이프스타일 전략은 ‘나도 저런 삶을 살고 싶다’는 욕망을 자극한다. 제품 하나하나가 브랜드 세계관의 일부로 작동하며, 그 안에 고객이 자연스럽게 스며들게 만든다.

◆예쁜 것을 넘어서 감성적인 이야기가 필요하다 

이제 프랜차이즈 본부는 ‘제품’이 아니라 ‘철학’을 수출해야 한다. 제품은 당연히 탁월해야 하지만, 똑같은 치킨, 똑같은 커피를 공급하는 시대는 끝났다. 어떤 이야기를 가지고 있느냐, 어떤 경험을 만들 수 있느냐가 브랜드의 가치이고, 그 가치가 생존을 결정한다. 지금은 K팝과 K컬쳐에 편승하고 있지만 자기만의 이야기와 가치가 없기 때문에 한국은 글로벌 진출에서도 기회를 뺏기고 있다. 싱가폴에서 가장 멋진 한국 식당을 갔는데 그 식당의 주인이 중국 사람이라는 안타까운 이야기를 듣게 되는 것이다. 

제품과 시스템은 당연히 탁월해야 하지만 그 위에 더해야 할 것이 있다. 바로 이야기과 그 이야기가 주는 감성이다. 감성은 단지 예쁘고 감각적인 디자인이나 슬로건을 의미하지 않는다. 브랜드의 깊은 세계관과 태도, 그리고 그것을 일관되게 구현해내는 실행력까지를 포함한다. 스타벅스는 단순한 커피숍이 아니다. ‘제3의 공간’이라는 개념은 브랜드와 소비자 사이의 관계를 단순한 거래가 아닌, 감정적 연결로 승화시켰다. 소비자는 스타벅스에서 커피를 사는 것이 아니라, 그 공간의 철학과 세계관 속에서 나의 삶을 소비한다. 그 것이 스타벅스가 맥도날드를 이긴 비결이다. 지금은 스타벅스도 안전하지 않지만 적어도 스타벅스는 구시대와 새로운 시대를 연결하는 다리 역할을 훌륭하게 해냈다. 

◆ 프랜차이즈의 강점을 기회와 결합하라 

프랜차이즈가 살아남기 위해서는 지금까지 구축해온 메뉴, 시스템, 유통망에 ‘감성의 옷’을 입혀야 한다. 단순히 겉모양을 바꾸라는 말이 아니다. 브랜드가 왜 존재하는지, 어떤 철학을 소비자에게 전하고 싶은지, 그리고 그것을 어떤 방식으로 체험하게 할 것인지에 대한 정교한 전략이 필요하다.

다행히 최근 전세계적으로 불황이 심해지면서 가치 소비와 현실 소비를 병행하는 트렌드가 확산되고 있다. 다. 다 점포 전략을 추진하는 프랜차이즈는 현실 소비에 강점이 있다. 이여기에 가치 소비를 더하기만 하면 된다. 적정 수준의 가격인상, 소비자들이 인상된 가격을 수용하게 하는 브랜드의 의미와 감성이 필요하다.

가맹본부가 현실소비에 가치 소비를 더해주면 수백, 수천개의 가맹점들이 그 혜택을 누릴 수 있다. 무인양품, 유니클로, 돈키호테, 이케야에서 우리는 현실소비의 강점에 가치소비를 더한 전략을 배울 수 있다. 런던 베이글 뮤지엄이나 카멜커피같은 브랜드를 통해서도 배울 게 있다.

◆ 속까지 송두리째 바꿔라 

프랜차이즈는 현실 소비에 강점이 있는 것이 사실이지만, 현실 소비에만 매몰되면 프랜차이즈 산업의 기반이 무너질 수도 있다. 다양한 비용 상승과 인구감소로 인해 가맹점과 가맹본사의 수익을 동시에 확보하기가 점점 더 힘들어지고 있기 때문이다.

현실 소비에 감성과 가치를 더한 브랜드는 소비자의 기억 속에 남고, 공감을 얻고, 결국 충성도를 획득한다. 마케팅 예산을 광고에 쏟아붓는 대신, 감정을 설계하는 데 투자하는 브랜드가 결국 더 강한 무형 자산을 갖게 된다. 그렇게 하면 기업이 마케팅비를 쓰지 않아도 고객들이 자발적으로 마케팅해줄 것이다. 

소비자는 이제 ‘무엇을 살까’보다 ‘무엇을 통해 나를 표현할까’를 고민한다. 그러니 프랜차이즈 본부는 다음과 같은 질문을 자문해보아야 한다.

“우리는 지금까지 무엇을 팔아왔는가?”

“그리고 앞으로 무엇을 팔 것인가?”

그 대답이 아직도 ‘메뉴’라면, 이제는 다시 시작해야 할 시간이다.

이경희. 부자비즈 대표 컨설턴트 

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