수제맥주가 전성기를 맞고 있는 요즘이지만, 이미 8년 전에 수제맥주 시장에 뛰어들어 성공을 거둔 사업가가 있다. 바로 ‘생활맥주’의 임상진 대표(49)이다.

생활맥주는 전국 각지에 있는 중소형 양조장들의 신선한 맥주를 소개하는 200개의 맥주집 플랫폼을 갖고 있다. 점포마다 지역 특성을 반영해서 직접 판매할 맥주를 선정할 수도 있기 때문에 같은 브랜드라도 매장마다 맥주 라인업이 다르다. 

임 대표가 중요하게 생각하는 것은 각 매장의 개성과 유연성 있는 운영. 생활맥주집의 간판에는 00점이라는 지역 점포명칭조차 없다. 200여개의 매장이 같은 듯 다른 매력을 지닌 것도 이 때문이다.

생활맥주는 맥주계의 넷플릭스를 꿈꾼다. 급이 다른 맥주, 톡톡 튀는 마케팅으로 그곳에 가면 진짜 맥주를 즐길 수 있다는 기대감을 주고 있는 생활맥주는 탄탄한 콘텐츠로 지난해에는 70억원대의 시리즈A 투자를 유치하기도 했다. 온라인 사업과 해외 진출도 준비하고 있다. 2021년에는 작은 양조장을 인수해서 다양한 실험과 연구를 하고 있다. 

젊은시절 글로벌 IT기업에 근무했던 임 대표가 ‘수제맥주’라는 새로운 영역을 개척할 수 있었던 비결은 무엇일까? 

◆IT회사 그만두고 초보사장으로 식당사업에 입문 

젊은 시절 임상진 대표는 한국오라클에서 근무했다. 남들이 부러워하는 직장인 글로벌 IT기업이었지만, 마음 속에는 항상 창업에 대한 갈망이 있었다. 조직에서 누군가의 밑에서 일하기보다는 뭔가를 기획하고 스스로 일을 만들어나가는 것이 더 적성에 맞았다.

결국 회사를 퇴직하고 창업을 했다. 그가 택한 업종은 외식업이었다. 퇴직자는 자금도 풍부하지 않고 식당업이 진입장벽이 낮으면서도 가능성이 풍부하다는 점, 그리고 라이프스타일과 밀접한 영역이라 문화사업으로 발전할 가능성도 높다는 데 주목했다. 

첫 창업 업종은 참치집이었다. 외식업에 대해서 모르는 상태에서 시장조사만 해서 시작한 식당이었다. 영등포 시장쪽에 있는 30평 매장이었다. 초보 사장이었지만 매장은 어느 정도 성공을 거뒀다. 성공비결중 하나는 1대1 고객관리를 통한 단골확보와 공간마케팅이었다.  

식당문을 열고 가게를 어떻게 홍보할까 많은 고민을 했다. 임 대표가 택한 것은 요즘 유행하는 스킨십 마케팅이었다. 외식업은 커뮤니케이션이 중요하다고 생각해서 바를 만들어 손님을 1대1로 응대했다. 혼자 온 손님을 위한 조리와 서비스를 해서 다시 오게 만드는 전략을 썼다. 반응이 좋았다. 

외식업은 공간 비즈니스라고 생각해서 인테리어와 음악에도 신경을 많이 썼다. 정해진 마케팅 툴이 없어서 오히려 공간, 기억, 서비스에 집중해 다양한 실험을 많이 했다. 아무것도 모를 때 시도한 마케팅과 공간 실험은 지금 생활맥주의 공간 마케팅 전략을 짜는데 적지않은 도움이 되고 있다.

임상진 대표의 첫 번째 비결은 기획, 마케팅 능력이다. 음악, 공간, 고객관리 전략 등 음식 못지 않게 음식점 성공에 중요한 요소를 잘 구성하는 능력이다. 창업할때부터 발휘된 이 역량은 생활맥주를 운영하는 지금도 회사의 핵심역량으로 자리잡았다. 

◆중장기적인 안목으로 새로운 아이템에 도전 

임상진 대표의 두 번째 비결은 중장기적인 사업 안목이다. 임대표가 생활맥주를 시작할 당시만 해도 수제맥주 시장은 초기 단계였다. 하지만 사업을 중장기적인 안목으로 바라보던 임 대표는 수제맥주의 가능성을 보고 과감하게 새로운 도전을 한 것이다

첫 참치매장이 성공하자 신사동에 매장을 하나 더 냈는데 역시 굉장히 장사가 잘됐다. 참치매장 2개를 운영하면서 치킨점포도 하나 운영하게 됐는데 그 때 맥주 사업에 대해서 눈을 떴다. 

참치집 2개와 치킨매장을 운영할 당시 임상진 대표는 사업을 확장해서 철강 신발 등 해외무역업도 병행하고 있었다. 미래의 사업 방향을 곰곰이 생각한 결과 사업자와 고객이 1대 1로 소통한다는 점에서 주점업의 장래가 밝다고 판단했다. 그래서 맥주가 맛있는 주점을 꿈꾸게 됐다. 

2014년 여의도 진주상가에 생활맥주 첫 매장을 오픈했다. 2호점은 한남동에 냈다. 

지금은 브랜드가 많이 알려져서 익숙하지만 처음 매장을 낼 당시만해도 ‘생할맥주’라는 브랜드는 기존 맥주 호프집과 다른 독특한 느낌을 주는 브랜드였다. 

일반 호프집에서는 소주도 판매를 하지만 생활맥주는 오랫동안 오로지 생맥주에 집중했다. 소주를 팔지 않았다. ‘생활맥주’는 줄여서 ‘생맥’,  생맥주에 집중한다는 의미를 담았다. 또 좋은 맥주를 동네, 생활 가까이에서 즐기게 하자는 뜻도 있다.

◆직장인이 쉽게 창업할 수 있는 업종을 만들다 

임상진 대표의 세 번째 비결은 직장인들이 쉽게 창업할 수 있는 아이템을 만들었다는 것이다. 참치매장과 달리 생활맥주는 임상진 대표가 처음부터 프랜차이즈를 염두에 두고 론칭한 브랜드다. 그래서 직장인들도 적은 자본으로 시작해서 운영하기 쉬운 매장을 목표로 했다. 

사업초기 생활맥주는 매장이 작고 메뉴가 단출했다. 맥주 가짓수도, 안주도 단순했다. 효율적인 공간 활용을 위해 주방은 매우 컴팩트하고 수제맥주를 다루는 공간도 컴팩트하게 만들었다. 생활맥주는 사업 초기부터 ‘칼없는 주방’을 목표로 했다. 요즘은 주방에 칼이 있지만 여전히 많이 사용하지 않는다. 그만큼 직장인 출신, 초보자들도 손쉽게 운영할 수 있도록 주방 업무를 단순화한 것이다. 

주거지 가까이에서 부부가 함께 운영하며, 개성있고 좋은 맥주와 맛있는 안주와 함께 늘 새로운 모습을 선보이면서 고객과 좋은 관계를 쌓아나가는 게 생활맥주가 만들고 싶은 매장 문화다. 

◆직영점을 계속 늘리는 이유

생활맥주가 지속성장하는 네 번째 비결은 직영점이다. 

임상진 대표가 개인 자영업을 하다가 프랜차이즈 시스템에 끌렸던 이유는 프랜차이즈가 브랜드 참여자 모두가 이익을 가져가는 선한 비즈니스라고 생각했기 때문이다.

브랜드를 오래 지속하게 하려면 이해 당사자의 이익 균형이 중요하다. 가맹본사가 가장 신경써야 할 것들이 이익의 균형인데 글로벌 기업에 다니면서 직장 생활을 했던 임상진 대표는 파트너와 상생하면서 성장할수 있는 비즈니스가 흔치 않다고 생각했다. 프랜차이즈 시스템에 끌렸던 것은 그런 상생구조였다. 생활맥주는 그런 구조를 잘 만들었다.

가맹본사와 가맹점이 상생하는 비결 중 하나는 직영점을 많이 만들어서 충분한 수익을 내고 가맹점에게는 최대한 자율성을 부가해주고 이익이 남는 구조를 만들어주는 것이다. 

생활맥주는 현재 27개의 직영점을 운영 중이다. 직영매장 직원수까지 합하면 가맹본부 직원수만 해도 100명대에 달한다. 

회사 매출의 70% 이상이 직영점 매출인데, 내년까지 80개까지 확장하는 게 목표다. 임 대표가 이렇게 직영점을 많이 운영하는 것은 가맹점의 수익을 보전하기 위해서다. 

가맹점에게 좀더 많은 이익이 돌아가도록 하기 위해 로열티도 받지 않고 있고, 다양한 제도를 운영 중이다. 

대표적인 것이 엘리트파트너 제도다. 경영을 잘하고 본보기가 되고 서비스 퀄리티가 높은 매장에게 표창을 한다. 200여만원의 쿠폰을 제공하는데, 쿠폰은 매우 다양하다. 원재료 구입, 수리수선, 기물 교체, 유니폼, 직원 교육, 청소 쿠폰, 배너교환권, 마케팅 쿠폰 등이 있는데 점주들의 반응이 좋다.

이러한 가맹점 상생제도에 대해 임 대표는 말한다. “사업은 돈을 버는 것보다 많은 사람들을 이롭게 하는 것이다. 마진을 많이 남기는 게 아니라 더 많은 사람에게 혜택을 주고 싶다.”

◆판에 박힌 매장은 NO! 개성과 유연성 강조

다섯 번째 성공비결은 역동적인 브랜드 전략이다. 고객들이 어떤 식당에 자주 가지 않게 되는 이유 중에 하나가 식상함이다. 그래서 생활맥주는 브랜드 정체성을 명확히 지키는 대신 상품이나 디자인 등 여러 가지 면에서 끊임없이 변신하는 브랜드를 지향한다. 

그런 노력 중에 하나가 틀에 박힌 가맹점을 만들지 않는 것이다. 보통 1호점이 성공하면 공장에서 찍어내듯 가맹점을 배출하는데 생활맥주는 매장 디자인이 계속 바뀐다. 인테리어도 다르고 맥주 종류도 다르다. 최대한 프랜차이즈 같지 않은 점포, 운영자의 개성과 지역적 특색을 담은 매장을 추구한다. 

레트로한 콘셉트는 유지하되, 디자인은 새로운 것으로 계속 변경한다. 남들이 사용하지 않는 마감재를 사용하거나 인테리어를 실험한다.

카피 브랜드가 나와도 모방하지 못하는 이런 유연성과 다양성 때문이다. 스타벅스가 디자인의 다양성을 가지면서도 브랜드 아이덴티티를 지켜내는 것과 같다.

지금도 새로운 디자인실험과 창조 작업은 계속된다. 매장 벽면 3개를 모두 다르게 인테리어 한다. 이렇게 하면 나중에 리모델링 할 때 한쪽 벽만 바꿔도 확 바뀐, 새로움을 주는 효과가 크다. 

생활맥주는 간판에 지점명이 없다. 어떤 가맹점인지 모르게 한다. 지방에 맥주집이 하나 생기면 이상한 맥주집이 생겼다는 느낌을 주게 하는데, 정형화된 틀에 박힌 맥주집에서 탈피해서 점주들의 만족도를 매우 높이고 있다.

◆내가 파는 상품에 진심을 가져라 

여섯 번째 비결은 전문성과 진심을 추구하는 것이다.   

우리나라에 19명밖에 없는 국제 맥주전문가 ‘써티파이드 씨서론’ 가운데 한명이 생활맥주의 직원이다. 맥주에 대한 전문성을 가진 내부 구성원과 함께 한국수제맥주협회가 공증한 맥주 전문가 양성 교육 프로그램 ‘BIP’ 과정을 직접 만들었다.

생활맥주의 점주와 직원들이 모두 전문적인 기술을 갖춰야 하는 것은 아니지만, 원하는 점주나 직원들을 대상으로 수시로 수제맥주에 대한 교육 기회를 제공한다. 현재는 BIP 과정을 더욱 다듬고 발전시켜, 그동안의 서비스와 교육 노하우를 집약한 ‘BEER PRO’과정을 신설하여 진행하고 있다.

임 대표는 궁극적으로 맥주 대학과 같은 곳을 만들고 싶다. 맥주에 진심인 전문 직원을 양성하고, 일반인도 BEER PRO 과정을 들으면 맥주 관련 지식을 쌓을 수 있는 그런 곳 말이다.

◆맥주를 좀 아는 사람들이 수제맥주를 맘껏 즐길 수 있는 공간

임 대표가 이렇게 맥주에 관해 전문적인 직원과 가맹점주을 양성하려는 궁극적인 이유는 무엇일까. 

임 대표는 “우리 회사가 큰 회사, 잘 나가는 브랜드로 보여지기 위해서가 아니라 우리가 얼마나 맥주를 사랑하는지, 당신들에게 좋은 맥주를 드리기 위해 얼마나 노력하고 있는지 진솔하게 보여주기 위함이다. 우리가 전달하고자 하는 느낌을 더 진정성 있게 전달할 수 있다고 생각하기 때문이다.”라고 말했다.

임 대표는 맥주에 관해서는 진심인 회사 대표와 가맹점주들이 포진한 공간에서 많은 고객들이 수제맥주를 마음껏 즐기기를 바란다. 모든 고객이 중요하지만 진짜 맥주를 아는 사람들이 알아봐주는 것도 중요하다. 

생활맥주의 브랜드 분위기로 보면 청년들이 주타겟일 거라는 일반적인 예상과 달리 생활맥주는 타겟 고객을 연령으로 구분하지 않는다. 연령과 무관하게 맥주를 좀 아는 사람들이 핵심타겟이다. 

◆문화생활과 접목한 독특한 콘셉트의 마케팅

일곱 번째 비결은 기획력이다. 

보통 마케팅이라고 하면 투자를 많이 해서 알리는 것이라고 생각하지만, 투자못지 않게 좋은 기획력이 뒷받침돼야 마케팅에 성공한다. 기획력은 창업초기부터 지금까지 임상진 대표가 직접 관여하고 놓지 않는 것 중에 하나이고 기획할 때 임상진 대표는 가장 즐겁다. 

생활맥주는 문화생활과 접목한 독특한 콘셉트의 이벤트를 자주 선보인다. 

수제맥주를 마시면서 요가를 즐기는 ‘비어요가’부터 도심에서 벗어나 캠핑을 하며 맥주를 즐기는 ‘비어캠프’, 인디밴드 음악공연을 보며 즐기는 ‘문화쌀롱’, 수제맥주를 마시며 영화상영회를 즐기는 ‘수제맥주영화제’도 진행했다.

‘Meet the Brewer’행사를 통해서는 생소한 직업인 양조사를 소비자와 직접 만나게 함으로써 수제맥주 산업을 좀 더 친근하게 느끼고 즐길 수 있게 하고 있다.

‘마시자 지역맥주’는 전국의 소규모의 생소한 양조장의 맥주를 선택해서 생활맥주 매장에서 소개해 소비자와 만나게 하는 행사다. 소개만 하는 것이 아니라 전국적으로 유통되도록 도와주기도 한다.

이렇게 문화와 수제맥주를 접목한 행사를 자주 여는 것은 수제맥주 시장의 저변을 확대하고자 하는 노력의 일환이다.

수제맥주는 매장 음악 선곡에도 심혈을 기울인다. 음악도 맥주 문화를 구성하는 중요한 요소로 보기 때문이다. 동네 사람들이 슬리퍼 신고와서 서울 이태원에 온 것같은 느낌과 감성을 주고 싶어 한다. 

◆지역 양주장과의 협업으로 판로확보 해줘

여덟 번째 비결은 협업이다. 생활맥주는 헙업의 달인이다. 요즘은 편의점들도 컬래버레이션한 맥주를 많이 선보이지만, 그 분야에서는 생활맥주가 원조다. 사업 초기부터 다양한 양조장과 협업으로 새로운 맥주를 선보였다. 우리나라는 전국에 150여개의 양조장이 있다. 이중 전국구는 몇 개 안되고 대부분 지역에서만 소비되는 소규모 양조장들이다. 

이 소규모 양조장과의 협업을 통해 생활맥주를 개성있는 맥주를 즐길 수 있는 공간으로 만드는 것은 생활맥주의 중요한 전략 중 하나이다. 최근들어 ESG 경영에 대한 관심이 커지고 있지만, 생활맥주의 비즈니스 모델은 그 자체가 지역 양조장-가맹점-본사의 상생·신뢰를 바탕으로 이루어지고 있는 것이다.

제주라거, 강남페일에일, 안동페일에일, 부산밀맥, 등은 지역별 플랫폼 전략을 통해 생활맥주가 출시한 제품들이다. 맥주 외에 안주도 컬래버레이션 제품을 많이 출시한다. CJ비비고 한정판 메뉴를 출시하는가하면 요즘은 친환경에 대한 고객들의 높아진 관심에 따라 비건 브랜드와 컬래버레이션 한 대체육 메뉴도 준비중이다. 

◆간판이 없는, 아는 사람만 오는 매장 실험 중

코로나 팬데믹으로 가장 큰 타격을 입은 업종 중에 하나는 주점이다. 생활맥주도 예외는 아니다. 하지만 그 기간 동안 성장한 부분도 있다. 

생활맥주는 코로나 팬데믹 이전인 4년전부터 배달 전문 브랜드 생활치킨을 론칭하여 배달시장을 대비하고 있었다. 특히 생활치킨은 수제맥주 배달이라는 문화를 업계 처음으로 도입하여 큰 호응을 얻었다. 수제맥주 배달은 코로나가 끝난 후에도 계속 될 것으로 전망하고 있다. 코로나를 계기로 생각지도 못했던 문화가 자리잡은 것이다. 생활치킨은 배달앱에서 별도 아이템으로 배달을 하고 있다. 생활치킨은 코로나 기간 중 가맹점의 매출을 올리는데 큰 기여를 했다. 

생활맥주는 전국에 몇 개를 내겠다는 가맹점의 출점 목표도 없다. 초창기부터 지금까지 영업사업 1명으로 운영되고 있다. 외주도 안 준다. 속도나 양보다 꾸준하고 질높은 매장을 만드는 게 목표다. 

임 대표가 생활맥주를 처음 만들 때나 200여개의 매장을 운영하고 있는 지금이나 한결같이 고민하는 것은 ‘지속가능한 비즈니스’를 만드는 것이다. 

그러기 위해서 올해는 해외시장에서 성과를 내는데 중점을 둘 계획이다. 코로나 이후 해외에 직영점을 내 글로벌 브랜드를 만드는 게 꿈이다.

또 한가지는 간판이 없는 아는 사람들만 오는 매장을 만드는 것. 프랜차이즈 속에 독립점포의 자율성과 개성을 높이기 위해서 다양한 옵션을 생각하고 있다. 매우 독특한 실험이다.