탁월한 능력으로 사업에 성공한 소상공인들은 지속적인 성장을 원한다. 그런데 요즘처럼 인건비가 비싸고 수익성이 낮은 상황에서는 직영점만 계속 늘리는 데 한계가 있다. 그래서 오래 전부터 성공한 소상공인들이 다음 단계로 꿈꾸는 것이 프랜차이즈 사업에서 성공하는 것이었다.

◆ 작은 음식점 100배 성장의 꿈은 프랜차이즈로   

프랜차이즈 시스템은 세계적인 석학 제레미 리프킨이 접속형 시대에 내사업을 키우는 획기적인 방법으로 칭송받은 마케팅 방식이다. 제레미 리프킨은 공장도 설비도 없이 비즈니스 컨셉과 기획, 노하우같은 무형자산으로 내 사업을 100배 성장시킬 수 있는 뛰어난 사업 방식이라고 격찬했다.

공정거래위원회에는 소상공인 특히 성공한 음식점 사장들이 프랜차이즈 사업을 꿈꾸며 등록한 브랜드로 넘치지만 전체의 60~70%는 개점 휴업상태다. 출사표는 던졌지만, 정작 프랜차이즈 사업을 성장시키지 못하고 있는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 프랜차이즈 사업에서 빠르게 성장하고 오랫동안 지속가능한 경영이 가능할까? 

◆ 요즘 프랜차이즈 업계의 3가지 화두   

어느 집단이나 그 집단에서 부러움을 사는 존재들이 있다. 학교에서는 성적이 우수한 학생들이, 스포츠클럽에서는 운동신경이 뛰어난 사람들이 그럴 것이다.

프랜차이즈업계에서는 ▴가맹점수가 많고 ▴빠르게 성장하는 기업이 부러움의 대상이다. 요즘은 하나 더 늘었다. ▴인수 합병을 통해서 거액을 받고 회사를 매각한 후 조기은퇴한 사장들이다.

이 세 가지는 프랜차이즈업계에서 성공의 상징이라고 할 수 있다. (하지만 개별 가맹점주 한 사람 한 사람을 놓고 볼 때는 이 세가지 보다 더 중요한 것이 가맹본부의 안정적이고 지속적인 성장이다. )

가맹점을 최단 기간에 모집하고 빠른 성장 사례는 과거보다 점점 더 많아지고 있다. 소상공인들의 경기가 나쁘다는 말이 끊이지 않고 나오는데도 불구하고 비비큐가 국내에서 최단 시간에 가맹점 1천개를 확보했다고 할 때보다 요즘 급성장하는 프랜차이즈 사례가 더 많다. 흥미로운 것은 이런 성과가 코로나라는, 오프라인 사업이 가장 우울한 시기에 이뤄지고 있다는 점이다. 

과거에는 성장 속도가 빠르면 가맹점 모집 후 가맹본사가 쉽게 무너지는 경우가 많았다. 지금도 300개 이상 가맹점을 가진 가맹본사 수는 전체 프랜차이즈 브랜드 수에 비하면 턱없이 적다. 우리나라 프랜차이즈 역사를 보면 가맹점수 100개, 300개 이상 확보하고도 우리 기억 속에서 흔적도 없이 사라진 브랜드들이 무수히 많다. 그래서 일부에서는 <빠른성장=사기성있는 브랜드>라는 암묵적인 선입관을 갖게 된 것도 사실이다.

하지만 갈수록 그런 폐단은 줄어드는 것같다. 빠르게 성장하고도 무너지지 않고 튼튼하게 성장하는 사례가 늘어나고 있다. 이유는 경영기술의 발달 덕분이다. 사업은 창업과 성장, 수성의 3가지 과정으로 나눠볼 수 있다. 이 세 과정에서 경영역량을 발휘할 수 있다면 빠르게 성장하면서도 지속가능한 경영을 할 수 있다. 그 방법은 무엇일까?

첫째, 비즈니스 모델이 중요하다. 빨리 성장하기 위해서는 시대흐름을 반영한 차별화 전략이 필수적이다. 하지만 아무리 잘하고 열심히 해도 사업성이 없는 비즈니스 모델이라면 결국 무너진다. 단기적이고 일시적인 유행만 쫓으면 금방 무너진다. 지속가능한 소비품목이어야 한다. 트렌드에 발맞추는 것 못지않게 비즈니스 모델을 잘 만들어야 한다.

둘째, 피보팅(pivoting)이다. 천재적으로 시장이 원하는 비즈니스 컨셉을 만들었다면 이상적이지만 소비자의 마음을 족집개처럼 파드는 일은 호락호락하지 않다. 최근 밀레니얼 세대들에게 가장 핫한 브랜드 중에 하나인 노티드 도넛도 사업초기부터 성공한 것은 아니었다. 피보팅의 과정이 있었다. 필요하다면 시장 반응을 보면서 시장이 원하는 방향으로 개선할 수 있어야 한다.

셋째, 사업자의 경영역량이다. 경영자는 아이템에 대해 꿰뚫고 있는 것 못지 않게 경영의 전문가여야 한다. 프랜차이즈의 출발은 소상공인인 경우가 많다. 오랫동안 현장에서 장사 경험을 쌓은 사람들이 프랜차이즈에 도전하는 사례는 무수히 많다. 하지만 그들 중에는 크게 성공하는 사례가 많지 않다. 이유는 업종에 대한 전문성은 있지만 프랜차이즈 시스템에 대한 전문성과 지식이 부족한 경우가 많았기 때문이다. 점포 몇 개 성공시키는 능력과 프랜차이즈 시스템을 잘 운영하는 능력은 차원이 다르다. 후자는 보다 고차원적인 능력을 요구한다. 진짜 경영자가 되어야 하는 것이다.

넷째, 지속적인 투자다. 기업을 경영한다는 것은 어릴 때 몸으로 체득하고 배운 수영하기나 자전거 타기와 다르다. 한 때 잘 했더라도 지속적으로 투자하고 관리하지 않으면 무너진다. 가맹본부는 가맹점을 개설할 때 얻는 기회수익과 가맹점 유지관리에서 얻는 지속수익이 있다. 전자는 단기적이고 액수가 큰 편이며 가맹점을 개설할 때 딱 한 번만 얻는 소득이다. 후자는 로얄티와 물류수익으로 가맹점이 잘 유지되고 매출이 높아야 가맹본사의 수익도 높아진다.

많은 본사들이 가맹점을 어느 정도 모집하고 기회수익이 줄어들기 시작하면 그 브랜드에 대한 투자를 멈추고 다른 신규 사업을 찾는다. 현금흐름을 창출했던 주력 사업은 투자도 없이 저절로 굴러가게 두고 성공여부가 불투명한 신규사업에 많은 투자를 한다. 그 과정에서 우리의 주력사업이 시들어간다. 경영에서 자원배분을 조정하는 것은 중요하다. 특정 사업에서 사람과 자금을 거둬들이고 투자를 줄 일 때는 그 사업이 망하거나 사라질 지도 모른다는 걸 전제해야 한다. 운영하고 있는 브랜드가 사라지기를 원하지 않는다면 사람, 마케팅, 연구 개발, 시스템 개선에 대한 투자를 멈춰서는 안된다.

다섯째, 샴페인을 너무 빨리 터트려서는 안된다. 가맹점이 40, 50개, 100개 정도 모집되면 성공한 것처럼 생각하는 경영자들이 많다. 바깥으로 나가서 성공한 사장들과 교류가 점점 늘어난다. 교류 자체가 나쁜 것은 아니다. 긍정적일 때도 많지만 샴페인을 너무 일찍 터트리지 않도록 주의해야 한다. 골프 약속이 많아지고 생활이 사치스러워지며 이미 성공의 반열에 오른 사람처럼 행동하면서 내 사업에 몰입하는 시간이 점점 줄어드는 게 문제다. 그럴 때는 스티브잡스의 말을 기억하는게 좋다. ‘stay hungry stay foolish’.

여섯째, 조직을 갖춰라. 경영자가 여유를 가지고도 지속가능한 기업이 되려면 필수적인 조건이다. 특히 탄탄한 중간관리자층이 중요하다. 각 사업 부문별로 믿을만한 책임지가 갖춰질 때까지 몰입하라. 조직문화를 만들고 인재를 확보하고 조직원들과 교류를 나누기 위해서 많은 시간을 투자하고 집중해야 한다. 좋은 조직 없이 지속가능한 경영은 없다.

일곱째, 트렌드를 흡수하라. 업종에 대한 트렌드이든, 마케팅이나 경영기법에 관한 것이든 성장하고 살아 숨쉬기 위해서는 트렌드를 흡수해야 한다. 트렌드는 성장에 필요한 산소다. 산소가 희박하면 숨쉬기 힘들다. 사업도 마찬가지이다. 프랜차이즈 사업은 최종 소비자와 창업자 두 계층의 고객이 있으므로 이들 고객의 욕구가 어떻게 달라지는지 늘 점검하고 체크해야 한다.

여덟째, 상생이다. 가맹본부와 가맹점이 서로 협력해서 이익의 균형을 맞춰서 동반성장하지 않는 브랜드는 결국 무너진다. 어느 한쪽이 아니라 상호 적정한 이익을 취해야 한다. 가맹본부와 가맹점은 운명 공동체이기 때문이다. 가맹본사는 가맹점이 지역상권에서 사업자로서 의무를 다하도록 도와야 한다. 가맹본사 역시 가맹점을 지원하는 역할을 소홀히 해서는 안된다. ESG경영시대에 상생은 선택이 아니라 필수다.

이경희. 한국창업전략연구소 소장. 네이버, 유튜브, 인스타그램에서 부자비즈 운영. 저서 CEO의탄생, 내사업을 한다는 것, 이경희 소장의 2020창업트렌드 등. KFCEO 교육과정, 부산프랜차이즈사관학교 주임교수.