많은 사람들, 많은 기업가들이 성과를 높이기 위해서 전투적으로 열심히 산다. 그런데 간단한 것, 바로 이것 하나만 바꿔도 회사를, 내 일을 10배, 100배 더 성장시키고 성과를 낼 수 있다면? 지금 바로 실행할 의사가 있는가? 그것은 무엇일까?

◆당신은 정찰병인가? 전투병인가?
답을 알려주기 전에 먼저 질문을 하나 해보자. 당신은 전투병 스타일인가, 정찰병 스타일인가? 전투병의 마음가짐은 적으로부터 자신을 방어하는 것이 목적이지만, 정찰병은 적을 찾고 정체를 파악하는 것이 임무다.

정찰병은 탐험가와 비슷하다. 마음 밑바탕에 호기심이 깔려있다. 무언가를 알아내야 하기 때문에 질문을 던지고 귀를 기울여야 한다.

이런 태도는 지적 겸손이라고 할 수 있다. 버지니아 대학교 에드워드 헤스 교수는 겸손을 ‘세상을 향해 문을 여는 태도’라고 말한다. 지적 겸손은 관점을 ‘누가 옳은가’에서 ‘정확한 것이 무엇인지’로 바꾼다.

◆옳은 사람이 되고 싶은가? 성공한 사람이 되고 싶은가?
벤처캐피털리스트인 슈뢰더는 스타트업 CEO들을 만날 때 열린 마음을 유지하기 위해서 스스로에게 ‘나는 옳은 쪽인가, 이해하는 쪽인가’라는 질문을 던진다. 자기의 관점이 옳다는 것에 집착하면 가능성있는 사업 아이템에 대한 투자 기회를 놓칠 수도 있기 때문이다.

또다른 벤처캐피털리스트는 스타트업 CEO를 볼 때 비슷한 질문을 한다. “이 사람은 옳은 사람이 되고 싶어하는가, 성공한 사람이 되고 싶어하는가”

그는 옳은 것에 집착하는 사람보다 성공에 집착하는 사람에게 투자를 하는 편이라고 한다. 우리는 모두 ‘당신이 옳아’라는 말을 듣고 싶어한다. 늘 옳았고, 이번에도 옳았다는 말을 들으면 기분이 좋다. 그러나 성과를 향상시키는 데는 그런 말이 도움이 되지 않는다는 걸 알아야 한다.

내 생각이 옳아야 할 필요성을 버리고 내 생각이 틀렸다는 걸 알게 될 때 부끄러워해야 할 것이 아니라 오히려 자랑스러워해야 한다. 내가 생각하는 것과 다른 정보나 의견, 내 신념과 모순되는 정보가 입력되면 호기심부터 갖는 법을 배워야 한다.

당신이 바라는 것은 무엇인가? 자신의 신념을 시키는 것인가? 아니면 세상을 정확하고 분명하게 바라보는 것인가? 세상을 정확하고 분명하게 바라보고 싶다면 당신은 보다 개방적이고 현명한 결정을 내릴 준비가 됐다.

◆사고와 말의 습관에 질문을 입혀라
이제 성과를 10배 100배 더 성장시키는 비결을 알아보도록 하자.

우리가 세상을 사는 중요한 도구는 사고와 말이다. 인생이나 기업의 성과를 획기적으로 높이는 방법은 매우 간단하다. 사고와 말에 질문하는 습관을 입히는 것이다.

가령 ‘5년후 우리 회사 목표는 매출 100억원’이라고 말하지 말고  ‘5년후 우리 회사 매출을 100억원으로 만들려면 어떻게 해야 할까’라고 질문하라.

‘우리 회사의 생존 방향은 밀키트 시장에 진입하는 것’이라고 생각하지 말고 ‘밀키트 시장에 진입하는 것이 우리 회사의 생존 방향에 맞는 걸까’, ‘그게 아니라면 어떤 대안이 있을까’, ‘그 방향이 맞다면 밀키트로 진입해서 성공하려면 어떻게 해야 할까’라고 물어라.

이 말을 들은 당신은 누구나 질문을 하고 있고 질문을 하는 건 당연한 일인데 그렇게 하는 게 어떻게 성과를 획기적으로 바꾸는 지 반문할 것이다.

그런데 그렇지 않다. 대부분의 사람들 그리고 기업들은 생각보다 질문을 잘 하지 않는다. 많은 경우 우리는 습관적으로 행동하기 때문에 질문을 잘 하지 않는다.

기업에서는 특정한 몇몇 사람이 의사결정을 내리고 나머지 사람들은 익숙한 일을 계속 반복한다. 그런데 우리의 생각이나 말하는 습관을 ‘질문’ 중심으로 바꾸면 마법이 일어나기 시작한다.

그 때부터 우리는 전투병이 아니라 정찰병이 된다. 우리는 관심이 없는 것에는 질문을 하지 않는다. 질문을 하면 보다 적극적인 관심을 갖게 된다.

질문을 하면 익숙한 것이 맞는지 의문을 갖게 되고, 당연하게 여겨지던 것에서 더 나은 방법을 찾게 되고, 굳어있던 관계가 부드러워지고, 수동적인 사람들이 능동적으로 변한다. 무관심이 관심으로 바뀌고, 한계가 뻔했던 일이 더 큰 가능성으로 바뀐다.

왜 질문하는 습관 하나가 그런 마법적인 변화를 만들까?

수프로 잘 알려진 켐벨은 미국을 대표하는 기업중에 하나이다. 이 회사가 1년만에 시장 가치의 절반을 잃어버리고 포춘지 500대 기업중 직원 몰입도가 최악이었을 무렵에 더그 코넌트라는 사람이 경영자로 부임했다. 그가 빠른 속도로 실적을 개선하고 회사를 살린 비결은 바로 ‘질문’이었다.

그는 제너럴밀스에서 갑자기 해고되어 건물밖으로 쫓겨나가는 수모를 당한 경험이 있었다. 새로운 일자리를 알아보기 위해서 헤드헌팅사에 전화했을 때 그가 전화기에서 “안녕하세요, 어떻게 도와드릴까요”라고 말하는 여성의 목소리를 들었다. 그 순간 그는 그 말이 조직을 관리하는데 필요한 궁극적인 질문이라는 영감을 받았다.

켐벨사에 경영자로 부임할 때 그는 이 질문과 만보기를 준비해갔다. 그리고 추락한 켐벨사의 실적을 개선하기 위해서 매일 1만보를 걸으면서 사람들과 얼굴을 맞대고 ‘내가 어떻게 도와주면 되겠냐’고 물었다.

재임하는 동안 그가 묻고 작성한 메모지는 3만여장에 달했다. 그는 단기간에 회사의 실적을 개선했으며 10년간 CEO로 재임했다. 부임할 당시 포춘 500대 기업중에서 직원 몰입도 최하위였던 켐벨은 그가 재임하는 동안 직원 몰입도 최상위 기업으로 바뀌었다.

◆무능한 남자들이 리더가 되는 이유는?
당신은 가끔 왜 무능한 남자들이 리더가 되는지 궁금했던 적이 없는가?

이런 현상에 대해서 심리학자인 토마스 차모로-프레무지크는 사람들이 자신감의 표시를 유능함의 신호로 오해하기 때문에 무능한 남자를 리더로 선택한다고 대답한다.

조너선 매키는 자신감을 과신하는 리더때문에 문제가 발생하는 경우가 많다고 지적한다.

자신감을 드러내는 리더는 ▴사소한 일에 참견하거나 ▴일이 잘못되었을 때 다른 사람 탓을 하며 ▴의견이 다를 때 인간적으로 모욕을 주고 ▴규정을 비웃고 ▴자화자찬을 잘한다.

이 시대의 경영은 직원들의 몰입도와 협업을 중요하게 여긴다. 그러므로 그런 태도는 거의 확실하게 실패를 보장한다는 것이 학자들의 말이다. 

경영자는 자신감을 가지되 겸손한 균형감각을 갖춰야 한다. 겸손한 사람은 자기 말을 많이 하는 사람이 아니고 질문을 많이 던지는 사람이다.

◆질문이 마법을 일으키는 원리
질문은 호기심을 전제로 한다. 호기심은 정확하게 모른다는 것을 전제로 하고 그런 지적 겸손은 더 나은 방법을 탐구하게 만든다.

개인이나 회사가 성장하지 못하는 이유는 익숙한 것만 반복하고 발전이 없기 때문이다. 개선하고 혁신하지 않으면 늘 그 자리에 멈춰있다. 하지만 질문을 던지는 순간 마법이 일어난다.

질문을 하는 사람은 배울 수 있다. 에어비앤비의 공동창업자인 브라이언 체스키는 불확실한 환경에서 성공하기 위해서 배운 가장 중요한 것은 ‘배우는 것’이라고 말했다.

질문을 하는 사람은 그렇지 않은 사람 보다 훨씬 더 잘 배울 수 있다. CEO만이 아니라 회사 전체에 질문하는 문화를 만들면 혁신과 발전이 시작되고 관계가 개선된다.

질문을 하는 사람은 ▴더 겸손하고 ▴더 개방적이며 ▴더 객관적이 이고 ▴더 정확해질 수 있다. 질문을 받는 사람은 대답을 하는 과정에서 능동성이 살아나고 새로운 방법을 찾게 되고 스스로에게 다시 한 번 묻게 된다.

질문을 통해서 개인과 기업의 성과를 10배, 100배 더 향상시키고 싶다면 21세기 북스에서 나온 ‘최고의 선택을 위한 최고의 질문’을 읽어보기 바란다.

조직개선, 관계개선, 창의성과 발전을 위해 어떻게 질문을 해야 하는지에 대한 답을 얻을 수 있다. 그리고 개인과 기업의 성장과 변화를 위해서 질문근육을 키우는 방법도 자세히 알 수 있다.

이경희. 부자비즈 운영자. 한국창업전략연구소 소장