대한민국에서 프랜차이즈 사업을 하는 사장들이 늘 품고 있는 고민이 있다. 지속가능한 성장 동력에 대한 것이다. 해외 진출을 해야 할까? 새로운 브랜드를 론칭해야 할가? 밀키트를 개발해서 팔아야 할까? 

◆CEO들의 원픽은 신규 브랜드 론칭 

이중에서도 신규 브랜드 론칭은 우리 나라 가맹본부들이 가장 선호하는 성장 방식이다. A브랜드는 어느 정도 성공했지만 성장이 정체되면 뭐 새로운 게 없나 하고 새로 진출할 업종을 고민하게 된다. 

한국 프랜차이즈 산업은 외식업 비중이 70%가 넘고, 치킨 피자 커피 등 동일한 업종에서 너무 경쟁이 과열되다 보니 브랜드가 애초에 목표로 한 만큼 출점하기가 어렵다. 프랜차이즈 브랜드간에도 경쟁이 치열하지만 외식업의 경우 시장에 나오면 프랜차이즈를 하지 않는 개인 음식점들도 엄청나게 많다. 모두가 다 경쟁자들이다. 

그러니 고깃집이나 피자전문점, 커피전문점처럼 대중적인 업종의 경우 이론상으로는 1000개, 2000개, 3000개까지도 출점 가능하지만 결국 우리 브랜드의 가맹점 수는 100개, 200개, 300개 선에서 머물고 만다. 

◆무분별한 모방 브랜드, 비난 받을 일인가?

마케팅비를 쏟아부어 어렵게 신규 가맹점을 오픈해도 오래된 브랜드들은 여러 가지 이유로 오픈하는 만큼 폐점이 발생해 결국 늘 비슷한 숫자에서 머물러 있다. 

그러다보니 가장 쉬운 방법이 요즘 뜨는 업종에서 새로 브랜드를 개발해서 가맹점을 모으는 것이 된다. 토스트가 뜨면 토스트 브랜드를 만들고, 저가 파스타가 뜨면 파스타 브랜드를 만든다. 1인 피자가 뜨면 1인 피자브랜드를 만들고 매운 족발이 뜨면 매운 족발 브랜드를 만든다. 

이렇게 무분별한 모방성 브랜드 론칭은 비난받을 일인가? 무조건 비난할 수만은 없다. 기업들도 얕은 생각에서 고육지책으로 선택한 전략이기 때문이다. 기업은 성장하지 않으면 죽는다. 그래서 사장 입장에서는 조직을 위해서라도 지속적으로 성장하는 새로운 도구를 찾아야 하는 것이다. 

문제는 그런 방식이 진정한 성장을 얼마나 보장할까하는 것이다. 결국 경쟁만 과열 시키고 너도 죽고 나도 죽는다면 고생한 보람이 없다. 

◆왜 신규 브랜드는 실패하는 것일까

수많은 브랜드들이 새로운 아이템을 론칭했지만 결국 실패로 돌아간 경험을 갖고 있다. 프랜차이즈 CEO들 중에는 본업말고 론칭한 브랜드는 모두 실패했다고 고백하는 사장들도 적지 않다. 도대체 이유가 뭘까? 대체적으로 창업 초기의 열정과 헌신이 없었기 때문이라는 데 의견이 모아지는 것같다. 하지만 그것도 과연 맞는 대답일까?

가맹본부 CEO들은 대부분 행동파가 많다. 추진력이 대단하다. 그도 그럴 것이 작은 매장 하나를 성공시킨 열정과 헌신으로 기업을 일으켰기 때문에 빠르게 판단하고 빠르게 움직이는 것은 성향상 당연한 결과이다.

하지만 지속가능한 성장을 고민해야 할 정도의 기업이라면 이미 성장기를 넘어 성숙기에 도달한 기업일 가능성이 크다. 그렇다면 조금씩 창업 초기의 성향을 바꾸려는 노력도 필요하다. 

◆성장기에서 성숙기로 넘어갈 때 던져야 하는 질문은?

성장기에서 성숙기로 넘어갈 때는 질문을 많이 던져야 한다. 질문을 던지고 거기에 대한 답이 나오면 그 답을 뒤짚는 질문을 또 던지는 습관을 가져야 한다. 

신규 브랜드를 론칭하는 게 최선일까? 기존 브랜드의 성장 한계는 정말 여기까지인가? 기존 브랜드를 더 성장시키는 방법은 무엇인가? 양적인 확대는 어디까지 가능한가? 질적인 성장을 위한 브랜드 전략이 가능할까? 가장 이상적인 지속 성장 모델을 가진 해외 브랜드는? 국내에는 모범 사례가 없을까? 과거의 성장 방식이 아니라 새로운 트렌드 중에 벤치마킹할 수 사례는 없을까?

그리고 신규 브랜드를 론칭했다면 역시 다양한 질문을 계속 던져야 한다. 

신규 브랜드 론칭에서 실패하는 이유는 대부분의 사장들이 꼽는 것처럼 창업초기 가졌던 열정과 헌신의 부족, CEO가 직접 관여하지 않고 조직이 움직였기 때문일 수도 있다. 하지만 회사가 언제까지 사장이 모든 일을 다 할 수는 없다. 신규 브랜드 론칭을 통해 조직력을 강화할 수도 있다. 

◆스타트업이 목숨거는 피보팅, 프랜차이즈에도 필요하다 

사업모델이 잘 정립된 것인지? 시장에서 차별적 경쟁우위를 가지고 있는 것인지? 그렇지 않다면 어떤 점이 보완돼야 할 것인지? 등의 질문을 통해서 피보팅을 계속해야 한다. 많은 가맹본사들이 오래 준비하고 론칭한 후 현장반응을 확인하면서 피보팅 하는 과정을 제대로 거치지 않고 추진하다가 이 브랜드는 가능성이 없다고 포기한다. 

다브랜드 전략이 바람직 하지 않다는 것은 이미 많은 투자자들, 경영학 및 마케팅 전문가들, 또 글로벌 기업의 사례를 통해 검증된 내용이다. 특정 업종에서 유일무이한 브랜드가 되고 싶다면 핵심 역량을 가진 사업에 선택과 집중을 하는 게 맞다. 

하지만 그렇다고 기업의 특성이나 시장 환경을 고려하지 않고 무조건 한 가지에 집중하라고 할 수도 없다. 

◆다브랜드 약인가? 독인가?

다브랜드 전략을 추진할 때 제일 먼저 결정해야 할 것은 핵심 사업의 성장 가능성이다. 전반적인 트렌드, 시장 전망, 시장내 경쟁자의 포지션, 경쟁의 강도, 우리의 차별적인 경쟁우위와 핵심역량 등을 고려해서 새로운 브랜드 론칭을 고려해 볼 수도 있다. 

메가MGC커피의 경우 원래 앤하우스라는 레스토랑 프랜차이즈 사업을 하고 있었다. 그러다가 빙수 브랜드를 론칭했으나 계절적인 매출 차이가 심해 프랜차이즈화가 힘들다고 판단해 커피 사업에 진출했다. 메가엠지씨커피는 이미 앤하우스에서 음료 개발 노하우를 보유하고 있었으므로 크게 힘들지 않게 커피 시장에 진출할 수 있었다. 하지만 그럼에도 전국 커피 맛집들을 방문하면서 시장 조사를 꼼꼼히 했다. 창업초기 골목 안쪽에 있는 매장 위치의 불리함 때문에 매출이 오르지 않자 이를 극복하기 위해서 지역 프로모션을 펼쳐서 매장을 활성화시켰다. 프랜차이즈 사업 시작 후에는 상권 출점 등 여러 가지 커피점 성공에 필요한 시스템과 장치를 체계화 시킨 덕분에 새로운 브랜드 론칭으로 회사의 운명을 바꿀 수 있었다. 

무조건 <한 브랜드에 집중하는 게 옳다> 아니다, <다브랜드를 해야 한다>고 할 게 아니라 다양한 성장의 선택안 중에서 시장 환경 변화와 우리 기업의 역량을 감안해서 우리에게 최적의 안이 무엇인가를 고민한 후에 전략적인 의사결정을 해야 한다. 

이경희. 부자비즈 운영자. 한국창업전략연구소 소장. 저서는 <CEO의 탄생>, <내사업을 한다는 것>, <이경희 소장의 2020 창업 트렌드>. KFCEO과정 및 부산프랜차이즈사관학교 주임교수.