대부분의 기업은 새해가 오기 전에 이미 새해를 결정한다. 12월이 되면 회의실에는 내년도 숫자가 먼저 올라간다. 매출 목표, 성장률, 신규 사업, 조직 확대 계획이 빠르게 정리된다. 그리고 그 숫자를 정당화하기 위한 분석이 뒤따른다. 문제는 이 과정이 너무 익숙하다는 데 있다. 목표를 세우는 방식은 매년 비슷하고, 결과 역시 크게 다르지 않다. 연초의 결의는 봄을 넘기지 못하고, 목표는 현실과 괴리된 문서로 남는다. 이는 실행력이 부족해서가 아니라, 목표 이전에 정리하지 못한 ‘착각’이 누적된 결과다.

◆ 매출이 오르면 모든 문제가 해결된다는 착각

첫째, 매출이 모든 것을 해결한다는 착각이다.

연말 회의에서 가장 먼저 등장하는 단어는 언제나 매출이다. 많은 기업이 “내년에는 매출만 회복되면 된다”고 말한다. 하지만 실제 경영 현장에서 매출 증가는 문제 해결이 아니라 문제 증폭으로 이어지는 경우가 많다.

한 프랜차이즈 기업은 공격적인 출점 전략으로 단기간에 외형 성장을 이뤘다. 매출은 크게 늘었지만, 가맹점 관리 품질은 떨어졌고 내부 조직은 과부하 상태에 빠졌다. 매출이 늘수록 본사의 통제 비용은 증가했고, 현금 흐름은 오히려 불안정해졌다.

경영학자 피터 드러커는 “기업의 목적은 이윤이 아니라 고객 창출”이라고 말한다. 매출은 목적이 아니라 결과다. 매출을 목표로 설정하는 순간, 기업은 고객 가치·조직 역량·지속 가능성이라는 본질을 뒤로 미루게 된다.

특히 마케팅 관점에서 보면 이는 치명적이다. 매출 중심 목표는 단기 판촉과 가격 경쟁을 부추기고, 브랜드 자산을 소모시키는 방향으로 작동하기 쉽다.

◆ 열심히 하면 결국 된다는 조직적 환상

둘째, 열심히만 강조하는 착각이다.

성과가 부진할수록 조직은 더 열심히 하자는 말에 의존한다. 하지만 기업은 개인의 노력 합으로 움직이지 않는다. 구조와 기준, 올바른 방향 설정, 구체적인 실행 전략 없이 반복되는 노력은 조직을 소진시킬 뿐이다.

한 중견 제조기업은 매년 연말마다 ‘각오’를 다졌다. 야근은 늘었고 보고는 더 촘촘해졌지만 성과는 크게 달라지지 않았다. 이유는 단순했다. 무엇을 줄이고 무엇을 멈출지에 대한 결정이 없었기 때문이다.

저가 커피 브랜드 ‘바나타이거’의 사례는 이 지점에서 대비된다. 이 브랜드는 ‘더 열심히 하자’는 구호 대신, 먼저 하지 않을 것을 정했다. 요즘 커피 자동화 기업들이 많이 도입하는 값비싼 바리스타 로봇 도입과 프리미엄 커피들이 추구하는 숙련 인력 의존 구조를 혁신 전략에서 과감히 배제했다.

 

#사진_바나타이거 

그 대신 가맹본부 비용 부담을 최소화하면서도 품질을 균일하게 만들 수 있는 음료 자동 디스펜서 도입이라는 한 가지 선택에 집중했다. 또한 커피 외 영역을 무작정 확장하기보다, 매출을 실제로 보완할 수 있는 핵심 디저트 카테고리만 선별해 준비하고 있다.

이는 일을 더 벌이는 전략이 아니라, 방향을 정리한 전략이다. 열심히 하면 되는 게 아니라, 무엇을 하지 않을지를 먼저 정해야 실행이 작동한다. 열심히 하지 않는 조직은 없다. 대부분의 조직은 이미 충분히 바쁘다. 문제는 노력의 양이 아니라, 그 노력이 향하는 방향이다.

전략 이론의 대가 마이클 포터가 말한 “전략이란 선택이며, 선택은 곧 배제”라는 문장은 바로 이 지점을 설명한다. 더 많이 하는 것이 전략이 아니라, 덜 하기로 결정한 결과가 전략이 된다. 그러나 많은 기업은 연말 목표를 세울 때 사업 방향이나 구체적인 차별화 전략은 도외시 한 채 여전히 ‘추가할 것’만 적고, ‘제거할 것’은 비워 둔다. 그 결과 조직은 늘 바쁘지만, 성과는 제자리걸음을 반복한다.

◆ 계획을 세우면 실행은 따라온다는 착각

셋째, 실행없는 계획이다.

연말이 되면 기업은 정교한 계획서를 만든다. 전략 슬라이드는 완성도가 높고, 문구도 세련되다. 하지만 새해가 시작되면 계획은 빠르게 현장에서 사라진다. 이는 실행 의지가 부족해서가 아니다. 기존 업무를 줄이지 않은 상태에서 계획을 얹었기 때문이다. 계획만 세우고 점검하는 시스템이 없어도 실행은 삐걱 거린다.

한 유통 기업은 대대적인 혁신 전략을 발표했지만, 기존 KPI와 평가 기준은 그대로 유지했다. 결과적으로 혁신은 ‘추가 업무’가 되었고, 누구도 끝까지 책임지지 않았다.

반면 얌샘김밥의 경우 글로벌과 로컬 소싱 부서를 운영하고 있다. 요즘 외식업에서 가장 큰 화두는 식재료 가격 인상이다. 이 문제를 해결하기 위해서 전담 부서를 두고 글로벌 식자재 유통과 국내 지자체와의 협력을 강화해 최저가로 가맹점에 식자재를 공급하고 있다. 또 이 내용을 주간 회의와 월간 회의에서 점검하고 있다.

만일 단순히 식자재 공급가 5% 인하라는 계획만 세우고 구체적인 업무 부서도 없고, 정기적인 성과 점검도 하지 않는다면 계획은 물거품이 되고 말 것이다.

조직 이론가 헨리 민츠버그는 전략이 실패하는 이유를 “현실과 분리된 계획”에서 찾는다. 실행은 의지가 아니라 구조의 문제다. 목표를 세우기 전에 어떤 업무를 멈출 것인지, 어떤 기준을 바꿀 것인지가 정리되지 않으면 실행은 작동하지 않는다.

계획을 실천하려면 업무를 전담할 부서나 전담자를 지정하고 정기적인 성과평가를 하는 것이 중요하다. 

◆ 사람 문제는 나중에 해결해도 된다는 위험한 판단

넷째, 사람보다 숫자를 우선하는 것이다.

연말 목표 회의에서 사람 이야기는 늘 뒤로 밀린다. 인력은 숫자로만 계산되고, 조직 문화는 선언적 문장으로 처리된다. 그러나 실제로 기업을 흔드는 변수는 언제나 사람이다. 한 외식 기업은 빠른 성장 과정에서 중간 관리자 이탈을 겪었다. 매출 목표는 공격적이었지만, 그 목표를 수행할 리더십 구조는 준비되지 않았다. 목표는 곧 부담이 되었고, 조직은 불안정해졌다.



 

#사진_김복남맥주 

‘오막하세’와 ‘김복남맥주’를 운영하는 ㈜맛쎈푸드는 1월 둘 째주 직원들과 일본 오오사카로 해외 벤치마킹 투어를 떠난다. 경기가 어려울 때는 모든 걸 절약해야 하지만 조직원들의 사기가 힘든 상황을 이겨내는 힘이라는 것을 알기 때문에 조직원들의 열정을 자극하는 해외 투어를 진해하는 것이다. 이는 숫자보다 사람이 중요하다는 것을 인식하는 경영 활동이라고 할 수 있다.



#사진_얌샘김밥
 

얌샘김밥은 지난해 11월 신년 사업계획 발표 시즌에 직원 전체 단합체육대회를 했다. 직원들이 1년동안  가장 기다리는 행사다. 성과를 평가하고 내년 사업계획을 발표하는 시기이지만 이런 단합대회를 지키는 것은 숫자보다 사람이 더 중요하다는 것을 알기 때문이다.   연말에는  사무실 전체를 크리스마스 분위기로 연출하고 크리스마스 시즌에는 대표 이사가 직접 준비한 슈톨렌과 제과 장인이 만든 케이크로 조직원들이 즐거운 시간을 나눴다. 경기가 어렵지만 가맹본부 직원부터 행복감을 느껴야 가맹점 지원에도 더 열정을 쏟을 수 있다. 

인적자원 관리 관점에서 목표란 사람 위에 세워져야 한다. 목표는 조직을 움직이는 장치이지, 압박 수단이 아니다. 이를 간과한 기업은 매년 같은 문제를 반복한다.

◆  작년 방식이 올해도 통할 것이라는 관성

다섯째, 익숙함의 늪이다.

시장 환경은 이미 바뀌었다. 소비자는 더 신중해졌고, 브랜드 충성도는 약해졌으며, 직원의 이동성은 높아졌다. 하지만 많은 기업은 작년과 비슷한 목표와 전략을 다시 꺼내 든다. 익숙함이 주는 안정감 때문이다.



 

피자 알볼로는 2026년 사업 방향을 배달 중심에서 오프라인으로 이동시킨다. 이를 위해 지난해 말 서울 목동에 오프라인 중심 매장을 런칭하고 큰 성과를 확인했으며 기존 가맹점주들이 오프라인으로 이전할 경우 가맹본사가 지원해주는 상생 정책을 수립했다.

배달 피자가 오프라인을 강화하는 모델에 집중하는 것은 큰 혁신이다.

얌샘김밥의 경우 2026년 오프라인에서는 혁신형 모델을 강화하고, 채널에서는 글로벌 진출을 강화한다. 이를 위해 해외 부서를 확대하고 해외에서 성공한 성과를 다시 국내에 접목하기 위해서 마케팅 전략기획 부서와 글로벌 사업 팀의 연계를 강화한다. 이는 기업가 정신을 국내에서 국경을 넘어 확장하는 것으로 국내의 성과와 글로벌 성과가 연동될 수 있게 해 사업의 수준을 한 단계 높인다는 전략이다.

혁신 이론가 클레이튼 크리스텐슨는 기존 성공 방식에 집착하는 조직이 가장 먼저 무너진다고 지적한다. 성공 경험은 가장 위험한 자산이 될 수 있다. 

◆ 새해 목표 달성을 위해서는 더하기 빼기를 잘해야

새해 목표를 세운다는 것은 더 많은 것을 하겠다는 선언이 아니다. 무엇을 하지 않겠다고 결정하는 일이다. 매출만으로 판단하던 기준, 노력으로 모든 것을 덮으려는 태도, 계획으로 실행을 대신하려는 관성, 사람을 뒤로 미루는 사고방식. 이것을 버리지 못하면 목표는 또 하나의 연례행사가 된다.

목표는 숫자가 아니라 방향이다. 방향은 선택이고, 선택은 포기에서 시작된다.

연말에 세운 목표가 새해에도 살아 움직이기를 바란다면, 기업은 먼저 버릴 생각부터 정리해야 한다. 기업의 미래는 목표의 크기가 아니라, 착각을 내려놓는 용기에서 갈린다.

이경희. 부자비즈 대표 컨설턴트