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지난해 하반기 이후 경기가 급격히 식으면서 작은 회사들의 고민도 깊어지고 있다. 돌파구를 찾기 위해 각자의 방식으로 애쓰고 있지만, 정작 현장에서 자주 듣는 말은 “아무리 해도 회사가 변하지 않는다”는 하소연이다.

◆회사는 왜 멈춰 있는가

사장들은 대체로 비슷한 이유를 든다. 직원이 문제라고 말하고, 시장이 나쁘다고 말하며, 요즘 손님이 예전 같지 않다고 말한다. 그러나 조금만 깊이 들여다보면 공통점이 보인다. 회사의 구조와 분위기, 의사결정 방식이 몇 년 전과 거의 달라지지 않았다는 점이다.

사업 환경은 빠르게 변했지만, 회사의 중심에 있는 사장은 여전히 같은 방식으로 생각하고 같은 기준으로 판단하며 같은 언어를 쓰고 있다. 이때 흔히 나오는 말이 있다. “그동안 나도 많이 바뀌었다”는 것이다.

하지만 스스로 느끼는 변화와 실제 변화는 다를 수 있다. 노력하고 있다고 생각했지만, 어느 순간 다시 과거의 태도로 돌아가는 경우도 적지 않다. 회사는 사장이 느끼는 변화가 아니라, 사장이 실제로 바뀐 만큼만 움직인다. 냉정하게 말하면 사장이 바뀌지 않으면 회사도 바뀌지 않는다.

◆작은 회사일수록 사장의 영향력은 절대적이다

회사 규모가 작을수록 이 말은 더 정확해진다. 대기업은 시스템과 조직이 개인의 성향을 어느 정도 흡수하지만, 소기업은 다르다. 사장의 판단이 곧 전략이 되고, 사장의 말 한마디가 곧 규칙이 된다.

사장이 중요하게 여기는 것이 회사의 문화가 되고, 사장이 피하는 문제는 조직 전체의 금기가 된다. 작은 회사일수록 조직원들은 주어진 일을 수행하는 사람들이다. 그런데 사장이 일을 제대로 설계하지 못하고 있다면 결과는 뻔하다.

매출이 정체되고, 직원들이 지쳐가며, 고객 반응이 예전 같지 않다면 그 출발점은 대부분 사장의 사고방식이다. 시장이 변해서가 아니라, 시장을 바라보는 눈이 바뀌지 않았기 때문이다.

◆교육과 시스템의 한계

많은 사장들이 변화를 ‘행동’의 문제로 접근한다. 교육을 더 하고, 제도를 하나 더 만들고, 시스템을 도입하면 회사가 달라질 것이라 기대한다. 물론 이런 시도 자체가 무의미한 것은 아니다. 그러나 행동은 사고의 결과다. 사고가 바뀌지 않은 상태에서의 행동 변화는 오래가지 않는다.

직원에게 자율성을 주겠다고 말하면서도 모든 결정을 다시 확인하고 통제한다면, 조직에는 눈치만 늘 뿐 책임은 자라지 않는다. 회의를 하자고 해놓고 결론은 늘 사장이 정해온 방향으로 흐른다면, 회의 문화는 금세 형식이 된다. 겉모습은 바뀌었지만 본질은 그대로다.

◆매출은 왜 다시 오르지 않았나

레스토랑을 여러 개 운영하는 A 사장은 매출이 줄자 직원들의 태도를 문제로 보고 교육을 강화했다. 큰 비용을 들여 마케팅 대행사에 지역 맛집 상위 노출, 블로그 리뷰, SNS 계정 관리를 맡겼지만 매출은 갈수록 떨어졌다. 

결국 매장을 매각하고 잘나가는 경쟁사를 모방해 새로운 식당을 열고 싶어 했지만, 손익이 좋지 않은 매장을 인수하려는 사람은 나타나지 않았다.

그런데 사업 진단을 해보니 문제는 의외의 곳에 있었다. 메뉴 사진부터 달라진 환경에 맞지 않았다. SNS 환경은 크게 바뀌었는데도 5~6년 전, 매출이 잘 나왔던 시절의 방식을 그대로 반복하고 있었다. 중고가 메뉴임에도 사진은 매력적이지 않았고, SNS 계정은 많은 비용을 들여 영상을 올리고 있었지만 전체적으로 난잡해 브랜드의 특징과 콘셉트가 보이지 않았다.

 

사장은 마케팅 비용을 많이 쓰고 있다는 이유로 여전히 매출 부진의 원인을 직원 서비스에서 찾고 있었지만, 핵심 원인은 등잔 밑이 어둡듯이 과거의 마케팅 시스템을 유지한 데 있었다. 이런 경우 직원교육이나 운영 역량이 뛰어난 사장이므로 사업 방향만 조정해주면 문제가 개선된다. 

실제로 트렌드를 반영한 신메뉴를 출시해 인플루언서 마케팅을 강화하고, 네이버 플레이스의 메뉴 사진과 매장 소개를 정비하며, SNS 계정을 브랜드 콘셉트와 가격대에 맞게 재구성하자 매출은 다시 반등하기 시작했다.

사장들마다 경영 스타일이 달라 스타일에 맞는 처방이 필요하다.  A사장처럼 교육이나 조직관리, 서비스 역량에 강점이 있어도 트렌드를 받아들이는 능력이 떨어진다든지, 반대로 유행에는 민감한데 운영 역량이 떨어져 출발은 좋아도 사업 유지가 힘든 경우가 있다. 

◆사장의 스타일이 회사의 일하는 방식을 만든다

B 사장은 혁신적인 아이디어를 끊임없이 내놓지만 번번이 실패를 반복했다. 새로운 시도를 제안하지만 전략적 방향을 점검하지 않고, 가능성 있는 아이디어가 현장에 정착할 시간을 주지 않는다. 어떤 시도가 성과를 내기도 전에 스스로 포기하고 또 다른 일을 던진다. 직원들은 열심히 일해도 성과가 나지 않자 점점 지치고 의욕을 잃었다. B 사장은 늘 직원들이 일을 제대로 하지 못한다고 불평했다. 

반면 C 사장은 중요한 일을 직접 실행하며, 직원들이 낸 아이디어의 어려운 부분을 앞장서 해결해 업무가 정착될 때까지 점검했다. 직원들은 사장이 만든 길을 따라가면서 열심히 일하면 됐다. 

이렇게 사장의 스타일에 따라 회사의 업무 스타일은 극명하게 갈린다.

◆사장이 진짜 바꿔야 할 것

작은 회사가 잘된다는 것은 사장이 리더십을 제대로 발휘하고 있다는 의미다. 반대로 회사가 잘 돌아가지 않는다면 가장 먼저 사장 자신부터 돌아봐야 한다.

사장이 바뀐다는 것은 성격을 바꾸라는 뜻이 아니다. 더 부드러워지거나 더 강해지는 문제가 아니다. 

기준이 바뀌는 것이다. 무엇을 직접 해야 하고 무엇을 맡겨야 하는지, 지금의 성과보다 미래의 구조를 위해 어디까지 감수할 것인지, 편안함과 불편함 사이에서 무엇을 선택할 것인지에 대한 기준이 달라져야 한다.

◆성공 경험이 만드는 함정

많은 소기업 사장들은 여전히 “내가 제일 잘 안다”고 생각한다. 이 믿음은 창업 초기에는 무기였지만, 일정 규모를 넘어서면 족쇄가 된다. 사장이 모든 것을 아는 회사는 성장하지 못하고, 모든 결정을 내리는 회사는 느려진다.

변화를 가로막는 또 하나의 장벽은 성공 경험이다. 한 번 잘됐던 방식은 쉽게 버려지지 않는다. “그때도 이렇게 해서 잘됐어”라는 말은 가장 위험한 신호다. 시장은 반복되지 않고, 고객과 경쟁 환경은 계속 바뀐다. 그럼에도 과거의 공식을 내려놓지 못하면 회사는 시대와 어긋난 선택을 하게 된다.

사장이 바뀌어야 한다는 말은 과거의 자신을 부정하라는 뜻이 아니다. 과거의 방식이 지금도 유효한지 의심할 수 있어야 한다는 의미다.

◆변화의 출발점은 어디인가

조직의 문제를 직원 탓으로 돌리는 순간 변화는 멈춘다. 직원이 바뀌면 회사가 달라질 것이라는 기대는 현실에서 거의 맞지 않는다. 새로운 직원은 기존 문화에 적응하거나 떠날 뿐이다. 문화는 사람이 아니라 구조와 기준에서 만들어지고, 그 출발점은 사장의 선택이다. 사장이 바뀌지 않으면 같은 문제는 다른 얼굴로 반복된다.

결국 회사의 성장 한계는 사장의 성장 한계와 거의 같다. 매출이 늘지 않고 조직이 답답하게 느껴질 때, 외부 요인을 탓하기 전에 사장은 스스로에게 물어야 한다. 지금도 같은 방식으로 생각하고 있는지, 불편한 결정을 미루고 있지는 않은지, 바뀌지 않아도 된다고 스스로를 설득하고 있지는 않은지 말이다.

이 질문 앞에서 솔직해지는 순간 회사는 비로소 변할 준비를 시작한다. 사장이 바뀌지 않으면 회사도 바뀌지 않는다. 이 말은 책임을 전가하기 위한 문장이 아니라, 오히려 희망에 가깝다. 사장이 바뀌면 회사도 바뀔 수 있기 때문이다.

AI 시대와 인구 구조 변화, 경기 침체가 동시에 진행되는 지금, 작은 회사일수록 변화의 출발점은 언제나 회사 밖이 아니라 사장의 사고 안에 있다는 사실을 잊지 말아야 한다.

이경희.부자비즈 대표 컨설턴트