서울 광화문에는 족발과 감자탕을 함께 판매하는 콜라보 매장이 있다. 100평 규모의 매장 한켠에는 아이스크림 음료 과자를 구매할 수 있는 편의점도 있다. 이 매장의 하루 매출액은 1천만원이 넘는다.이 매장은 <족발야시장>과 <무청감자탕> 프랜차이즈 사업을 하는 ㈜올에프앤비가 미래형 식당으로 기획한 <족발야시장&무청감자탕>이다.

이 회사의 방경석 대표(46)는 2016년 <족발야시장>을 론칭해 현재 325개까지 출점시켰다. 세컨브랜드로 2021년 론칭한 <무청감자탕>은 80여 개의 매장이 운영되고 있다. <족발야시장>은 2023년 캐나다에 진출해 현재 토론토에만 2개 매장이 성공적으로 운영되고 있고 3호점 오픈 준비 중이다. 베트남 하노이에는 6층 건물 전체를 복합외식공간으로 꾸미고 있다. 브랜드 런칭 5년만에 서울 핵심요지인 용산에 자체 사옥도 마련했다. 젊은 경영자의 성공 비결은 무엇일까?

◆직장생활은 NO, 노점상으로 출발

방경석 대표는 직장생활을 한 적이 없다. 사업가가 꿈이라 대학 졸업 후 바로 장사를 시작했다. 첫사업은 2000만 원으로 시작한 서울 명동의 패션잡화 노점이었다.

노점상으로 번 돈으로 동대문 밀레오레에 매장을 마련했다. 패션 잡화 사업은 그런 대로 잘 됐으나 방대표의 적성에는 맞지 않았다. 유행 변화에 따라 등락을 거듭하는 불안정한 사업이었다. 안정성과 지속가능성을 선호하는 방경석 대표의 성향과 달랐다. 하지만 배운 건 있다. 사람을 상대하고 소통하는 법, 내 목적을 전달하는 방법이다. 상황에 맞는 사람 대처법, 인내심, 상대방에 대한 배려도 배웠다. 내가 중심을 잡고 수양하면서 자신을 성장시키면 상대방을 이길 수 있다는 것도 알게 됐다. 

◆외식업으로 방향을 돌리다

2010년 방경석 대표는 패션잡화업을 정리하고 새로운 사업을 물색했다. 2000년대 후반에는 연기학원이 인기를 끌던 시절이라 그쪽 사업도 잠시 고려했지만 잘 모르는 분야라 마음을 접었다.

방 대표가 택한 업종은 외식업이었다. 유행에 민감한 패션잡화 시업과 달리 수요가 꾸준해 잘만 운영하면 안정적으로 오래 할 수 있다고 판단했다.

첫 아이템은 <고래고래>라는 회포차였다. 당시는 백종원씨의 한신포차 등 실내포차가 크게 유행하던 시절이었다. 방 대표는 실내포차에 회를 접목했다. 기존 실내 포차와 차별화도 되고, 안정적인 수요가 있어 실패할 확률이 낮아 보였다. 회는 객단가가 높아 매출 올리는 데도 유리하다. 수유리 먹자골목에서 1,2층 합쳐 80평 규모로 사업을 시작했다. 횟집형 포차라 회를 다루는 전문주방 인력이 필요했다. 처음에는 주방장에게 의존했지만 시간이 흐르면서 어깨너머로 기술을 배워 방경석 대표도 주방일을 할 수 있게 됐다.

◆족발 창업 준비 위해 들어간 돈만 20억?

<고래고래>회포차는 상당히 반응이 좋았다. 직영점을 3개까지 늘렸다. 장사가 잘된다는 소문이 나자 여기저기서 가맹점을 내달라는 요청이 들어왔다. 2012년에 법인을 설립하고 가맹사업을 시작하고 해산물 유통도 시작했다. 직영점 3개 외에 가맹점도 8개까지 확장했다.

하지만 프랜차이즈 사업을 성장시키는 데는 한계가 있었다. 전문 주방인력 수급이 가장 큰 문제였다. 직영점을 여러 개 운영하고 있어 사업 초기에는 인력 수급을 해결해할 수 있었지만 규모가 커지면서 전문인력 확보가 쉽지 않았다. 회의 특성상 메뉴 차별화도 한계가 있었다.

안되겠다고 판단한 방대표는 <고래고래> 직영점을 운영하면서 신규 사업 준비를 찾았다. 삼겹살같은 고깃집도 고려했지만 역시 차별화가 쉽지 않을 것같았다. 가맹사업은 양념육이 적합하다고 판단해 선택한 것이 족발전문점이었다.

족발은 양념육이다. 또 그 무렵 족발시장은 냉족발에서 온족발로 트렌드가 바뀌고 있었다. 작은 매장을 하나 구해서 영업은 하지 않고 메뉴 개발을 시작했다. 

족발 맛집을 찾아서 비용을 주고 조리법을 전수받기도 했다. 하지만 막상 레시피대로 조리를 해보니 방 대표가 원하는 맛이 아니었다. 맹물에서 처음부터 다시 시작하기로 했다. 족발조리에서 가장 중요한 것은 씨족물인데 전통적인 방식으로는 사업을 확장하기 힘들다고 판단했다. 중간에 맛이 변할 수밖에 없는 구조이고 여러 가지 다른 이슈도 있었다. 그 문제를 해결해야 했다.

1년간 족발맛 개발에 매달렸다. 오랫동안 사업을 했지만 족발야시장 1호점 준비를 할 때가 가장 힘들었다. 생족을 삶아서 버린 양이 어마어마 했다. 준비기간 동안 들어간 투자지만 원재료비, 인건비, 매장 운영비 포함해 20억 가까이 됐다. <고래고래> 사업에서 번 돈을 모두 족발 사업 준비에 쏟아부었다.

다행인 것은 <고래고래>회포차의 영업이 계속 잘됐다는 점이다. <고래고래>직영점은 장사가 잘돼 불과 얼마전까지도 운영했었다. 코로나 팬데믹만 아니면 지금까지 운영했을지 모른다.

◆25평에서 월 2억원 대 매출 달성

우여곡절 끝에 2016년 4월 수유리 먹자골목에 <족발야시장> 1호점을 오픈했다. 25평 규모 작은 매장에서 춥발한 것은 작은 매장에서도 높은 매출을 올릴 수 있다는 것을 보여주기 위해서였다. 족발야시장 사업 초기 슬로건이 <25평에서 70평대 매출을 올리세요>였다.

방 대표는 배달과 홀영업 두 가지를 모두 노렸다. 홀에서 하루 3회전하고 배달도 병행하는 전략이었다. 전략은 통했고 첫 달에 1억1000만원 매출을 올렸다. 3개월 후에는 2억까지 매출이 올랐다. 족발은 여름이 성수기라 8월에는 2억4800만원 매출을 올렸다. 

방경석 대표는 가맹사업에 성공한 지금도 6개의 직영점을 운영하고 있다. 족발야시장 1호점인 수유점은 창업 8년차인 지금도 2억원대 매출을 유지하고 있다. 파주 야당 직영점은 35평에서 1억9천만원대 매출을 올리고 있고, 일산 탄현점은 40평에서 1억5천만원대 매출을 올린다. 사옥에 입점해 있는 소형매장인 용산 직영점은 열악한 입지에도 불구하고 월 1억1천만원대 매출을 올린다.

미래형 매장으로 몇 달 전에 오픈한 광화문점은 월 3억원에 가까운 매출을 올리고 있다. 족발야시장은 다른 브랜드에 비해서 가맹점 매출도 높다. 매일경제신문이 성정하는 100대 프랜차이즈 브랜드에도 지속적으로 선정되었고 최우수상을 수상하기도 했다. 직영점과 가맹점 모두 높은 매출을 기록하며 견고하게 성장해온 비결은 뭘까?

◆성공의 기본은 무엇?

첫째, 기본을 강화했다. 족발맛을 좌우하는 것은 족발을 삶는 육수와 소스다. 처음부터 이 기본을 강화하는데 집중했다.  개인매장들은 족발을 삶을 때 쓰는 씨족물의 역사를 강조한다. 대를 이어 혹은 평생 사용한다는 것을 강조하기도 한다. 하지만 프랜차이즈는 그렇게 하기 어렵다. 위생 도 고려해야 하고, 씨족물을 계속 쓰면 맛이 바뀌어 매장마다 맛이 달라진다.

족발야시장은 기존 육수에 엑기스를 남겨서 보충하는 방식을 개발했다. 육수 원물을 붓고 2시간 가량 족발을 삶고 보충 육수를 사용해 다시 삶는 방식이다. 38회를 쓰면 전량 폐기한다. 이 방식으로 맛을 개발하는데 1년이 걸렸고 엄청난 비용을 투자했다. 족발야시장이 맛있다는 평가는 그런 노력 덕분이다.

◆시그니처 메뉴의 히트

둘째, 시그니처 메뉴의 히트다. 족발야시장 하먼 연관 검색어처럼 나오는게 반반족발이다. 한번에 일반 족발과 매운 맛 두 가지를 맛볼 수 있도록 한 반반족발은 마치 짬뽕과 짜장면을 한 번에 즐길 수 있는 짬짜면처럼 대히트 했다. 매운족발 맛개발을 위해 많은 연구를 한 덕분이기도 하다.

셋째, 차별화된 메뉴전략과 높은 구매 단가다. 족발야시장은 천편일률적인 족발 메뉴 공식을 깨고 다양한 메뉴를 개발했다. 반반족발세트는 물론 치킨소스를 접목한 족마호크도 개발했다. 족마호크’는 맵단 콘케이노 소스와 바삭 콘 후레이크로 완성시킨 프리미엄 족발로 특별한 맛을 낸다.   

족발-막국수라는 천편일룰적인 사이드 메뉴 공식도 깼다. 김치전반, 해물전반을 제공하는 반반전이라는 메뉴를 만들어서 두 메뉴 사이에서 갈등하는 선택의 고민을 해결했다. 떡볶이와 황태탕 같은 사이드 메뉴도 도입해 족발과 세트화했다.

이런 메뉴 전략 덕분에 일반 족발 매장의 테이블 단가가 4만 원대 중반이라면 <족발야시장>은 5만 원대 초반으로 구매단가가 높다.

◆작은 매장에서 높은 매출을 올릴 수 있었던 비결은?

넷째 ‘홀과 배달 두 가지를 노린 전략이다. 처음부터 작은 매장에서 고매출을 올린다는 목표를 세우고 운영비는 낮추고 매출은 높일 수 있도록 했다. 홀과 배달 매출비율을 5대 5로 잡았다. 맛에 자신있어 홀 손님은 무조건 늘어날 거라고 확신했다.

관건은 배달. 방 대표는 배달매출을 달성 시스템을 구축했다. 사업초기에는 배달앱이 없었기 때문에 지역을 분석해서 지역마다 전단지를 배포하고 적합한 홍보 매체를 선택했다.

당시에는 배달을 시키려면 전화번호를 찾아야 했다. 이런 고객의 불편을 없애주면 고객이 선택할 거라고 생각했다. 고객의 구매 프로세스와 유형을 분석해서 유료 광고를 했더니 배달 고객이 유입됐다. 배달로 맛을 경험한 고객이 다시 매장을 찾았다. 배달로 신뢰를 쌓고 로컬에서 고객을 접객하는 선순환이 높은 매출로 이어졌다.

◆변화에 대응하라

다섯째, 사업환경 변화에 대한 대응력이다. 배달앱이 배달 시장을 장악한 후에는 시장 변화에 대응해 새로운 마케팅 시스템을 구축했다. 가맹본사에서 매장의 배달 마케팅을 지원하는 전담팀을 만들고 가맹점의 배달마케팅을 지원했다. 이 것이 전체 가맹점 평균 매출을 높이는데 큰 기여를 했다.

팬데믹 이후 배달 수수로 상승으로 가맹점의 수익성이 약화되자 배달을 적정 수준으로 유지하고 내점 매출을 강화하는 전략을 수립하고 브랜드 콜라보 전략을 비롯해 양적 성장에서 질적 내실을 기하는 방향으로 가맹점을 지도하고 있다.

◆족발마스터 제도 도입

여섯째, 족발마스터 제도다. 족발야시장의 매장 운영 노하우는 직영점들의 높은 매출이 증명한다. 족발야시장은 가맹사업 초기에 족발마스터 제도를 도입했다. 직영점에서 양성한 우수한 운영 인력을 족발마스터로 양성해서 가맹점에 파견했다.

가맹본사가 가맹점 운영을 대행한 것이다. 지금은 가맹점주가 직접 운영하는 매장이 대다수지만 가맹사업 초기 50호점까지는 족발마스타 제도가 중심이었다. 족발마스터를 도입한 가맹점들이 높은 매출을 올리며 성공적으로 운영됐고 이 것이 소문나면서 가맹점이 빠른 속도로 늘어났다.

족발마스터 교육은 방경석 대표가 직접 했다. 족발마스터들은 현장에서 운영 능력을 습득한 전문인력이므로 방 대표는 마인드 교육에 집중했다. 본사에서 가맹점에 파견된 점장이 지켜야 할 매너와 자세, 가맹점 사업자를 대하는 태도와 책임감, 협력업체 관리방법 등이 주요 교육내용이었다.

◆마이너 사업, 인식을 바꿔라 

일곱째, 과감한 마케팅이다. <족발야시장>은 2020년 족발브랜드로는 처음으로 TV광고를 했다. 당시에는 치킨 브랜드가 광고 매체를 휩쓰는 상황이었다. 족발이라는 아이템은 마이너 브랜드로 취급되던 시절이었다. 그런 상황에서 전현무를 모델로 기용해 40억을 투자해 공중파부터 종편, 디지털까지 전매체에 광고를 했다. 

가맹점 200개인 브랜드에는 파격적이고 무리한 투자였지만 방 대표는 가맹점에 대한 감사의 마음을 그렇게 표현했다. 배달 비중이 높은 만큼 마케팅을 통한 브랜드 인지도가 가맹점 매출에 직접적인 도움을 줄 수 있다고 판단한 것이다.

광고로 족발업종에 대한 일반인의 인식을 바꿨다. 가맹점 매출에도 도움이 됐지만 이후 탄탄한 브랜드로 성장하는 데도 도움이 됐다. 2년 후에는 더글로리의 남자 주인공으로 유명한 배우 이도현을 광고 모델로 38억원을 더 투자했다.

◆가맹점을 위한 질적성장 전략

여덟째, 상생’이다. 요즘 방경석 대표는 양적 성장에서 질적 성장으로 전환하고 있다. 가맹점이 높은 매출을 올리면 가맹본사 이익도 그만큼 커진다. 하지만 매출이 전부는 아니다. 오래 사업을 하려면 가맹점 사업자의 삶의 질이 보장되어야 한다.

그래서 요즘 족발야시장은 매출이 아닌 효율적인 경영을 강조한다. 매출이 낮은 요일에는 휴업을 하고 가맹점 사업자가 쉴 수 있도록 하고 있다. 본사 입장에서는 가맹점이 1년 365일 운영하는 게 좋지만 가맹점의 행복이 더 중요하다고 생각한다. 

◆조직원 충성도가 높은 비결은?

아홉째, 조직원이다. 족발야시장에는 10년 이상 장기근속한 조직원들이 많다. 핵심인재들은 방 대표가 외식업을 처음 시작할 때 주방에서 함께 일하며 땀흘렸던 직원들이다. 방 대표는 처음에 했던 약속을 지켰다. 열심히 하면 넥타이 매고 일하게 해주고, 직책도 연봉도 올려주고, 사옥도 짓겠다는 약속이었다.

현재 족발야시장은 6개의 직영점을 운영하고 있는데 용산 직영점을 빼고 나머지 매장은 모두 공동 투자 매장이다. 족발야시장의 시발점인 수유직영점은 매장에서 일하던 직원들이 운영할 수 있도록 했고 나머지 매장들도 함께 하던 조직원들이 공동으로 참여해서 운영할 수 있도록 했다.

장기근속한 직원들은 회사의 성장을 자신의 일처럼 여기고 함께 기뻐한다. 방경석 대표가 조직원을 성장시키는 방법은 함께 다니려고 노력하는 것이다. 대표와 함께 하면서 더 넓은 세상을 만날 수 있게 해준다. 

캐나다에 진출할 때는 8명의 직원이 함께 나갔다. 캐나다에 평생 처음 가보는 직원이 대부분이었고, 그 중에는 비행기를 처음 타본 직원도 있었다. 캐나다에서 일도 했지만 나이아가라 폭포 옆에서 서로 많은 대화를 나누며 자부심을 공유했다.

◆용산 사옥 시대를 열다

㈜올에프앤비는 2020년 용산에 사옥을 마련했다. 건물 전체를 사옥으로 쓰고 있다. 1층에는 족발야시장이 운영하는 직영 브랜드가 입점돼 있다. 2층 넓은 공간은 조직원과 가맹점주를 위한 공간이다. 연구개발실, 교육실, 구내 식당, 직원용 무료 편의점, 홀로 구성돼 있다.

족발야시장을 방문하는 사람들은 그 공간이 너무 넓다고 임대를 하라고 말하지만 방경석 대표는 조직원과 가맹점을 위해 그 정도 공간을 투자해야 한다고 생각한다.

사옥을 짓고 직원들의 회사에 대한 자부심이 기대 이상으로 올라갔다. 방 대표는 사옥이 있는 것과 없는 것의 차이점을 확실히 알게 됐다. 애사심이 생기고 회사에 대한 신뢰도도 높아졌다. 부모님을 모셔와 사옥을 구경시켜주는 직원들도 있었다. 오래함께 한 직원들은 본인이 일군 성과라고 생각하며 뿌듯해 한다.

◆영양덩어리, 무청감자탕 론칭

방경석 대표는 사옥을 짓고 2021년 세컨브랜드로 <무청감자탕>을 론칭했다. 방 대표가 지향하는 아이템은 유행 타지 않는, 대중적이고 오래 가는 아이템이다. 또 장기적으로 직접 육가공업에 진출하기 위해 돼지 한 마리를 모두 사용할 수 있는 연관성있는 아이템을 구상하고 있다. 감자탕은 돼지뼈를 사용하는 메뉴이고 대중적이다.

대부분의 감자탕은 배추시래기를 사용하는데 <무청감자탕>은 무시래기를 사용한다 . 무청 시래기는 비싸고 구하기 힘들다. 반면 식감이 좋고 영양이 풍부하다. 공급이 부족하지만 연간 계약을 하면 연중 안정적인 공급이 가능하하고 연중 평균 가격으로 공급할 수 있다. 

<무청감자탕> 론칭은 신의 한수가 됐다. 젊은층 사이에 힙한 감자탕으로 인기를 얻으며 빠른 시간에 84호점까지 오픈했다. 무엇보다 <족발야시장>과 <무청감자탕>을 콜라보로 오픈하는 사례도 많아졌다. 광화문의 <족발야시장&무청감자탕> 매장은 대표적인 성공 사례다. 

<무청감자탕>은 반조리로 공급해 가맹점주들이 편하게 운영할 수 있다. 1~2명의 주방 인력으로 목표 매출을 달성할 수 있도록 했다. 무청감자탕은 배달 비중이 20%수준이다. 홀 매출 비중이 높아 영업이익도 높다.

무청감자탕은 매출보다 운영 효율성에 초점을 둔 아이템이다. 편리한 운영을 통해 사업이 평생 직업이 될 수 있는 외식업종외 되는 것을 목표로 한다.

◆해외에서도 통한 족발과 감자탕

해외에서 K푸드가 인기를 얻으며 외국인들에게 족발과 감자탕의 인지도도 높아지고 있다. <족발야시장>도 해외에 진출했다. 

첫 출발지는 캐나다 토론토다. 2호점까지 오픈했고, 3호점은 공사가 진행 중이다. 1호점은 35평에서 1억3천만원대 매출을 올리고 있고 2호점은 80평대에서 1억5천만 원을 올린다. 캐나다 현지인보다는 중국, 인도, 한국인들에게 인기다. 대표 메뉴는 한국과 동일하고, 현지에 맞게 사이드 메뉴를 개발했다. 중국인들이 국물과 탕을 좋아해서 족발과 감자탕 멀티매장으로 운영되고 있다.

베트남은 현지 파트너와 합작법인으로 운영될 예정이다. 하노이의 핵심상권에 있는 6층 건물 총 480평을 복합외식공간으로 꾸밀 계획이다. 

◆사업은 사람간의 교류...100년가는 브랜드가 목표

방경석 대표는 매장 출점 숫자에 집착하지 않는다. 숫자보다는 100년 가는 장수 브랜드, 가맹점이 대를 이어서 경영할 수 있게 하는 것이 목표다.

이를 위해 가장 중요한 것이 사람과의 관계라고 생각한다. 방 대표가 가장 신경 쓰는 것은 가맹점주와의 상생이다. <족발야시장>은 코로나19가 지나서 8년 만에 소스 가격을 인상했다. 이 때 단 한명의 점주도 반발하지 않았다. 가맹점 사업자들이 원가관리를 위한 본사의 노력을 알아줬고, 오히려 양심껏 했다고 칭찬을 받았다. 이러한 가맹점주들의 본사에 대한 신뢰가 고마워 방 대표는 명절 때마다 모든 점주에게 선물을 보낸다.

보이지 않는 고객과의 신뢰를 지키기 위한 노력도 중요하다고 생각한다. 음식점에 고객이 원하는 것은 무엇일까 끊임없이 고민한다. 결론은 기본을 지키는 것이다. 음식의 품질, 분위기, 서비스 등 복합적인 요소가 만족될 때 브랜드에 대한 고객의 충성도는 올라간다고 생각한다.

사업은 결국 사람이 하는 것이다. 브랜드 대표, 직원, 가맹점주, 고객의 마음이 맞아떨어지고 교류가 잘 될 때 사업은 성공한다는 게 방 대표의 사업 철학이다.

◆이경희의 원포인트 

<두 사람이 한 사람보다 나음은 그들이 수고함으로 좋은 상을 얻을 것이다. 혹시 그들이 넘어지면 하나가 그 동무를 붙들어 일으키려니와 홀로 있어 넘어지고 붙들어 일으킬 자가 없는 자에게는 화가 있을 것이다. 한 사람이면 패하겠지만 두 사람이면 맞설 수 있고 세 겹 줄은 쉽게 끊어지지 않는다.>

성경의 전도서에 나오는 구절이다. 기업의 튼튼한 성장에는 안정된 조직이 반드시 필요하다. 특히 핵심인재의 헌신이 있으면 조직은 쉽게 무너지지 않는다. 위기 대응에도 강하다. 방경석 사장은 외식업을 처음 시작할 때부터 주방에서 함께 땀흘린 조직원들을 육성해 회사의 핵심 인재로 키웠다. 오랜 신뢰를 기반으로 연합된 힘이 회사를 성장시키는 데 큰 힘이 되었음은 의심할 여지가 없다.

이경희. 부자비즈 대표 컨설턴트. 저서 <CEO의탄생> <내 사업을 한다는 것><이경희 소장의 2020 창업트렌드> 외.