조직원들이 싫어하는 리더의 유형중 하나는 우유부단한 사람이다. 사장이 우유부단해서 의사 결정을 늦추거나 미루면 조직원들은 모두 손놓고 있어야 한다. 또 사장이 의사결정을 번복하면 조직원들은 그동안 수고했던 자신의 노력이 수포가 되기 때문에 그 리더를 신뢰하지 않는다. 결정을 자주 번복하며 이랬다 저랬다 하는 사람은 조직에서는 물론 사회 생활에서도 신뢰를 잃기 십상이다.
    
우유부단한 CEO는 기업을 키우기 어렵다. 우물쭈물하는 사이에 많은 기회를 놓칠 수 있으며 결정을 자주 번복하면 선택과 집중도 잘 안 된다. 그래서 경영에서는 최선이 아니더라도 빨리 의사결정을 내리는 게 좋다는 말을 한곤한다.

장차 창업을 생각하고 있는 사람이라면 혹은 현재 경영을 하고 있는 사업가라면 개선해야 할 것중에 하나가 우유부단함이다. 어떤 사람들은 우유부단함이 성향과 성격의 문제이므로 고칠수 없다고 말하지만 결코 그렇지않다 노력을 통해서 우유부단함을 줄이거나 없앨 수 있다.
 
왜 우유부단해지는가를 생각하면 반대로 우유부단함을 없애는 데도 도움이 된다. 


첫째, 정보가 부족하면 우유부단함에 빠진다. 아침에 세수하는 걸 망설이는 사람이 있을까? 자기 집을 찾아가는 길 앞에서 주저하는 사람이 있을까? 명확히 아는 일에는 우유부단해지기가 어렵다. 하지만 잘 모르는 분야, 정보가 부족해서 판단에 자신이 서지 않으면 명확한 결정을 내리기 어렵다. 이럴 때는 충분하게 정보를 더 모아야 한다.
결단력있고 단호한 사람들은 어떤 일을 궤뚫어보고 있고 전체를 파악하고 있으며 경험과 지식, 정보가 많은 사람들이라고 할 수 있다. 우리가 그런 경지에 가기 위해서 노력한다면, 혹은 적어도 그런 정보를 나눠눌 수 있는 전문가를 만나거나 정보를 수집한다면 우유부단한 태도를 줄일 수 있다. 

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둘째, 과학적인 사고를 하지 않으면 우유부단해진다. 사람들이 우유부단해지는 이유는 결과에 대한 확신이 없기 때문이다. 어떤 결과는 반드시 어떤 원인과 연결된다. 어떤 원인이 어떤 결과를 만들어낼 것인지, 원인과 결과 사이를 시뮬레이션하고 시나리오 플래닝을 할 수 있다면 원인이 되는 행동에 대해서 보다 현명한 선택을 내릴 수 있다. 과학적인 사고는 원인과 결과 사이에 과정이 있다는 것을 알고 그 과정을 통제하는 것이다. 즉 과학적인 사고를 통해서 좀더 단호하고 명확한 의사결정을 할 수 있다.
 
셋째, 흑백논리적인 사고가 우유부단함을 만든다. 어떤 행동의 결과에 대해서 100% 성공 아니면 100% 실패라는 예단은 현실적이지 못하다. 가지 않은 길에 대해서는 누구도 결과를 알 수 없기 때문이다. 그래서 흑백논리적 인 사고가 아니라 성공 가능성이 몇 퍼센트인가를 고려해야 한다. 항상 만약에 (if) 또는 어떤 조건하에서 라는 전제를 붙이게 된다면 좀더 현명한 결정을 할 수 있다. 
   

​​넷째, 구체적인 사고를 하도록 노력해야 한다. ‘이 업종을 선택했다가 안 되면 어쩌지’라는 생각은 너무 모호하다. 두려움과 불안을 좀 더 잘게 쪼개어 구체화하라. 이 업종은 ‘너무 갑자기 뜬 사업이라 2년 후에는 고객들의 외 면을 받을 수도 있다’라든지, ‘진입장벽이 너무 낮아 경쟁자가 난립할 수 있다’ 또는 ‘잘되면 대기업의 공세가 시작될 수 있다’ 등등 문제를 잘게 쪼개어 구체적으로 생각하면 막연한 불안함이 줄어들고 우유부단함에서 어느 정도 벗어날 수 있다.
 
다섯째, 예상되는 결과에 대해 대안을 미리 생각한다. 발생할 결과에 대해 대안이 없으면 결정을 내릴 수 없다. 대처 방안을 미리 생각해둔다면 불안을 훨씬 줄일 수 있다. ‘원가가 급등할 때를 대비해 대체 원료를 준비해둔다’, ‘대기업의 공세가 예상되므로 미리 인수합병에 대한 방안을 마련해둔다’, ‘경쟁점의 난립이 예상되므로 경쟁이 치열해지기 전에 권리금을 받고 점포를 넘긴다’ 등 불안에 대처하는 방법이 있으면 결정하기가 쉽다. 

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​여섯째, 철학을 명확히 한다. 철학이란 삶의 기준이 되는 것으로 무엇을 중요하게 여기는가와 관련이 있다. 가령 모든 경영자들이 직원들 때문에 고민한다. 하지만 그런 고민은 인재나 사람에 대한 확고한 철학이 없기 때문인 경우가 많다. 함께 일하는 직원들이 기업에 어떤 존재인가. 단순히 월급을 주는 대상이 아니라 그들이 존재하므로 기업이 유지되는 소중한 사람이라는 생각은 조직 운영과 관련한 많은 고민을 해결해준다.
 
인간은 누구나 완벽할 수 없다. 더구나 다른 사람 밑에서 일하는 사람은 자신이 어떤 일에 책임을 질 수 없으므로 수동적일 수밖에 없다는 걸 이해한다면 직원을 문책하기보다는 의논하고 토론하며 함께하려는 자세를 가질 수 있을 것이다. 

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경영이 어려워질 때 질이 낮은 원료를 사용하고 품질을 낮출 것인가 말가에 대한 고민을 한다면 그 경영자의 품질에 대한 철학이 어떤가에 따라서 의사결정 내용이 달라진다.
 
거래처의 원가 문제로 시비가 붙는 경우도 많은데, 좋은 협력업체를 갖는 게 사업에서 어떤 의미인지, 협력업체의 안정과 행복이 내 사업에 어떤 영향을 미치는지에 대한 명확한 철학은 의사결정을 쉽게 내릴 수 있도록 도와준다.
경영자의 철학은 마케팅 전략, 고객 관계, 기업의 미래 신사업 진출 등 모든 기업활동에 영향을 미친다.
 
우리 기업은 왜 존재하는가, 어떤 철학으로 경영을 해야 하는가, 그런 미션과 철학을 지키기 위해서는 어떤 원칙을 준수해야 하는가 등을 명확히 하면 자질구레한 일은 물론 큰 의사결정도 훨씬 단순하게 내릴 수 있다.

일곱번째, 자존감이다. 자존심은 두 가지가 있다. 잘 보이려는 마음과 책임을 지려는 마음이다. 전자는 허세이고, 후자는 자존감이다. 본인이 결정한 것에 대해서 책임을 지는 습관을 들이면 좀 더 신중하게 결정을 내리게 되고 의사결정을 번복하지 않게 된다. 사랑해서 선택한 사람에 대한 책임, 채용한 직원에 대한 책임감, 고객과 했던 약속에 대한 책임감은 진정한 자존감을 가질 때 가능하다, 자존감은 우유부단함을 줄여준다.


  글쓴이/한국창업전략연구소 소장으로 부자비즈, CEO의탄생 리더과정, K-프랜차이즈 리더과정 등을 운영하고 있다. 저서로 'CEO의탄생''이경희소장의 2020창업트렌드' 등이 있다. ​