종합건물청소관리업체인 ‘크리니트’와 유리창청소전문 브랜드 ‘윈크린’을 운영 중인 오 훈(46) 사장은 미국의 선진 청소 기술을 도입해 국내 청소 시장에 새로운 바람을 불어 넣었다. 최근에는 풀무원과 CU, K2 등 대기업과 업무 제휴를 맺고 제 2의 도약기를 맞이했다.
 크리니트 오 대표가 청소 분야에서 성공기를 쓰기 시작한 것은 지난 2003년 3월 대형 프랜차이즈와 처음 인연을 맺으면서부터다. 오 대표가 도입했던 외국의 선진 청소 프로그램이 빛을 발한 것이다.
 오 대표가 도입한 선진 청소 기술의 특징은 꼼꼼한 스케쥴링이다. 이전에는 주먹구구식으로 이뤄졌던 청소를 하나의 전문 분야로 탈바꿈시켰다. 오 대표는 청소 용역을 제안할 때 4주 간 청소 일정을 체크해 바이어에게 제공했다. 스케쥴링에는 인원구성계획, 미화원교육계획, 관리자 교육계획 등이 포함되어 청소를 시행하기 전에도 용역 내요을 한 눈에 파악할 수 있었다. 용역이 끝난 후에는 설문지를 통해서 용역 시 부족했던 부분을 모니터링해 수정하는 일도 잊지 않는다.
 선진 청소 시스템을 국내에 도입한 오 대표의 사업이 급물살을 탄 것은 이후부터다. 대형 패밀리레스토랑, 스타벅스 커피점, 소규모 병원, 대형 외식 프랜차이즈, 백화점 협력업체로 선정되면서 업무 영역을 넓힐 수 있었다. 2005년 초에는 늘어나는 청소 용역을 본사에서 처리할 수 없다고 판단한 오 대표는 가맹 사업을 전개해 수도권에만 20여개, 전국 70개 이상의 가맹점을 모집했다.
 가맹점은 개인마다 차이는 있지만 월 평균 1500만원 선의 매출을 올렸다. 청소대행업은 원재료비가 거의 들지 않는 사업이므로 매출 중 70~80% 가량이 수익이었다. 또한 일정 노하우가 쌓인 가맹점은 독자적인 영업 능력을 발휘해 1회성 작업이나 사업장, 건물 등을 계약해 추가 수익을 올릴 수 있었다.
 

 대표는 원래 한화 엔지니어로 한화에너지 발전소에서 10년 동안 근무한 공학도다. 한화그룹에 근무할 때 인천 율도에 위치한 한화에너지 발전소에서 발전기 기종 선정부터 발전기를 자동으로 정지시키는 프로그램을 설계하는 등 전문적인 업무를 담당했다.
 IMF가 닥쳐오자 오 대표가 일하던 부서도 구조조정 여파를 피할 수 없었다. 핵심 주력 업종 이외에는 매각하자는 분위기에 편승한 것이다. 발전소가 한전에 매각된 후 한전은 2010년 계약 후에는 고용을 보장할 수 없다는 통보를 해왔고, 오 대표는 고용 불안을 느껴 재취업 교육을 받기로 했다.
 재취업 교육이 끝난 후 2002년 6월 회사에 퇴직 신청을 하고 미국행 비행기에 몸을 실었다. 창업을 결심하고 선진국 기술을 습득하기 위해 미국행을 선택한 것. 재취업보다는 창업에 관심을 두었던 오 대표는 쉽게 손댈 수 있는 외식업보다 미국에서 한창 인기를 끌던 건물청소관리 서비스에 주목했다. 원자재에서 마진을 남기기보다는 기술적인 노하우가 사업의 성패를 좌우한다는 점도 공학도인 그에게 매력적이었다.
 2002년 9월 귀국한 오 대표는 인천에서 건물청소관리 일을 시작했다. 하지만 6개월이 넘도록 수주를 올리지 못했다. 무엇이 잘못된 건지 하나씩 되짚어 봤고 너무 미숙한 시공력이 실패의 원인이었다.
 6개월 동안 부실한 영업 실적은 자금면에서 오 사장을 계속 압박했지만, 각종 건물 관리업체의 회사명, 담당자, 용역기술자, 용역시기 등의 자료를 축적해 미래에 대한 전망을 한층 밝혔다. 오 사장은 다음으로 부족한 시공능력을 보충할 계획을 세워 대리석연마기술, 카페청소기술을 배우기 위해 그 당시 가장 기술이 뛰어난 업체에 3개월 동안 무보수로 일을 하면서 기술 노하우를 쌓아 갔다. 무보수로 일한 대가는 달았다. 해당업체가 어떤 약품을 사용하는지, 어떤 기기를 사용하는지, 어떤 방식으로 일하는지 생생히 알 수 있었으며 오 대표 사업 성공의 기틀이 되었다.