살다보면 우연한 일이 계기가 돼 인생이 송두리째 바뀌는 경우가 있다. 우리는 그걸 기회라고 부른다. 하지만 좋은 기회가 와도 그 것을 보는 눈과 판단력이 없으면 놓칠 수 있다. 반면 좋은 기회를 잘 잡으면 새로운 가능성이 열린다.

대기업 영업부에서 일하던 이진섭(식자재대통령 대표, 56세)대표가 그랬다. 이 대표는 1990년대 초반 친형의 간곡한 부탁을 받게 된다. 회사에 사정이 생겨 동생에게 한달만 도와달라고 한 것이다. 친형이라 부탁을 외면할 수 없었다.

◆월매출 1억5천에 소득이 3천만원?

형을 돕기 위해서 회사에 일주일 휴가를 냈다가 그의 인생이 바뀌었다. 이 대표의 형은 소사장으로 식당에 수입 식자재 납품 사업을 하고 있었다. 일본에서 제조된 식재료를 단품으로 식당에 공급하는 사업이었는데 월 매출액 1억5천만원대에 월 순수익이 3천만원씩 됐다.

지금도 월 소득 3천만원은 적은 돈이 아니다. 90년대 초반에는 더욱 그랬다. 올림픽 이후 중산층이 급격히 늘어나면서 외식 시장이 급팽창하던 시절이었다. 80년대만 해도 한달에 한 번 외식하기 힘들었으나 90년대초에는 외식이 급격히 늘어나고 있었다. 당시에는 경기가 좋아서 우리나라 자영업도 덩달아 급팽창하던 시기라 대기업 직장인들도 유망한 업종을 찾아서 창업을 많이 하던 때였다.

이진섭 대표도 미래를 전망해봤다. 외식 산업의 성장성이 무한하다고 판단했다. 외식이 늘어나면 식당업이 잘될 것이고, 식자재 납품업도 같이 성장할 것이 뻔했다.

◆유망한 기회 발견하고 창업에 도전

이 대표는 결단을 내리고 회사에 사표를 냈다. 창업을 준비하는 데는 1년 정도 걸렸다. 6개월은 친형 밑에서 일을 배우는 기간이었고 나머지 6개월은 사업을 하기 위해 시장 조사를 하고 거래처를 확보하고 준비하는 기간이었다.

그 때 결단으로 현재 이진섭 대표는 연매출 1200억원을 올리는 국내 대표적인 식자재 유통회사 중 하나로 성장했다. 이 대표가 결단을 내리고 식자재 유통업에 뛰어든 후 국내 외식산업은 그의 예측대로 급성장했다. 현재 우리나라 식당수는 80만개에 달하고 시장 규모는 연간 140조에 이른다.  외식 시장은 1990년대 18조원, 2004년 48조원, 2006년 50조원, 2010년 100조원을 돌파했다. 이렇게 성장하는  시장에는 성공할 기회도 풍부했다. 

그런데 성장하는 사업에 뛰어든다고 해서 모두가 성공하는 건 아니다. 단적으로 이진섭 대표를 식자재 사업에 입문하게 만든 그의 형은 아직도 소규모로 식자재 납품업을 하고 있다. 안전하고 편한 길을 택한 것이다. 반면 이진섭 대표는 창업 후 매출을 1200% 성장시켰다. 이진섭 대표가 성공한 비결은 뭘까?

◆적금 4천만 원 깨서 도전, 1년간 창업 준비

창업을 결심한 이 대표의 창업자금은 4천만원이었다. 회사생활하면서 적금을 든 돈이었다. 당시에는 결혼도 하지 않았을 때였다.

그 돈으로 서울 도곡동에 100평대 물류 창고를 마련했다. 서울 서대문에서 직장 생활을 하던 그가 강남을 택한 것은 강남은 서울의 노른자위 상권이라 식당업 성장도 가파를 것이라고 봤기 때문이다.

가장 먼저 한 일은 식자재를 공급할 회사인 매입처를 찾는 것이었다. 식자재 납품업을 하기위해서는 대리점 자격이 있어야 했다. 보증보험을 끊고 자격을 갖춰 최대한 좋은 매입처를 많이 만들기 위해서 노력했다.

매입처를 확보한 다음에 한일은 발품을 팔며 식당을 방문해 식자재를 납품할 거래처를 뚫는 것이었다. 이미 웬만한 식당들은 다 거래처를 확보하고 있어서 영업이 쉽지 않았다. 그런 어려움을 견딜 수 있었던 것은 미래의 가능성을 보고 확고한 목표를 수립했기 때문이다.

◆영업 비결은 ‘맨땅에 헤딩’

이 대표는 초창기 거래처를 확보하기 위해 영업을 직접했다. 사업하기 전에 원래 영업일을 했었고 내 사업이라는 목표가 생기니 더욱 의지가 생겼다. 

이 대표의 영업비결은 ‘맨땅에 헤당하기’로 무작정 거래처에 방문하는 것이었다. 경쟁력 있는 물건을 갖춘 후에 하루 50군데씩 방문했다. 상품이 경쟁력이 있기 때문에 안 쓸 이유가 없다고 생각해서 같은 데를 반복 방문하며 영업활동을 한 것이 주효했다.

처음 식당 영업을 할 때는 차갑게 외면하는 사람들 때문에 상처도 받았지만 거기서 포기하지 않았다. 사람을 채용해서 전단지도 돌렸다. 힘든 영업을 이겨낼 수 있었던 비결은 목표의식이었다. 무조건 3일에 5개의 거래처를 확보하겠다는 각오와 결심이 어려운 영업을 힘들지 않은 것으로 느끼게 했다. 

이 대표는 5번 이상 방문 시 물건 하나라도 주문을 받아오겠다는 집요함도 갖고 있었다. 작은 것 하나라도 주문하면 마음의 문을 열었다고 판단했다. 하나의 물건을 주면 그 다음에는 다른 물건도 줬다. 이 대표는 ‘NO'가 없었다. 주문이 들어오면 내가 마진이 별로 안 남아도 물건을 공급했다. 그렇게 해서 신용을 쌓아갔다.

◆영업은 확률 게임, 발품 파는 만큼 기회가 생긴다 

이진섭 대표는 영업은 확률 게임이라고 말한다. 발품을 많이 팔면 그만큼 거래 기회도 커진다. 목표를 정하고 하루에 50군데 정도 식당을 방문했다. 그렇게 거래처가 확보되면 소사장을 모집해서 거래처를 넘기고 새로운 식당을 영업했다. 

소사장은 벼룩시장을 통해서 모집했는데 모집이 크게 어렵지 않았다.  식자재 납품 소사장이 되는 데는 3500만원 정도가 들었다. 식자재를 납품할 차량과 거래처에 납품한 식재료에 대한 미수 채권가격이 전부였다. 소사장의 경우 식당 40군데 정도를 관리하면 월 6천만원 정도 매출이 발생한다. 그 중에서 월 500~800만원이 소사장들의 소득이다.  

◆‘소사장 시스템’으로 사업 확장...시간이 흐르며 유통구조 변화

처음에는 강남쪽에서 시작해서 서초, 천호, 그리고 서울 근교로 지역을 넓혀갔다. 이 대표가 영업을 하고 영업 후에 소사장을 모집하는 방식으로 했다.  이 대표는 1993년에 창업해 1년 후 소사장을 10명 만들겠다는 목표를 세웠는데, 그 기간이 단축 되어 6개월 만에 10명을 만들었다. 소사장들의 연령대는 20대 후반부터 50대 초반까지 다양했다.    

◆성공한 사업을 매각하다

이 대표는 1993년 사업 초기 강남구 도곡동에 100평 규모의 창고를 만들어 사업을 시작했다. 점점 매출이 커지고 취급 품목이 늘어나자 1998년에 강남구 포이동에 300평짜리 창고를 마련해 이전한다. 5년만의 성장이다.

이렇게 사업을 성장시킨 후에는 본인 지분을 조금 남겨두고 대기업에 사업을 매각했다. 매각 당시 월 매출은 10억원대 수준이었다. 사업 매각 후 매각자금으로 잠시 외도를 했다. 스포츠센터 수영장을 경매 받아서 5년 정도 운영했다. 수영장을 운영하며 월 순수익으로 1억을 벌 정도로 성공했지만 장기적인 전망이 밝지 않다고 판단, 운영하던 매장을 매각했다.

이진섭 대표가 지식과 정보를 얻는 방법은 독서다. 해외 출장 길에는 책에서 인상적인 내용을 노트에 메모해서 볼 정도로 독서광이다. 독서를 통해 지방자치단체들이 주민 복지를 위해 투자를 하면 민간 스포츠센터들은 위축될 것이라는 사실을 알게 됐다.

그래서 수영장 사업을 대신할 사업을 고민했는데 그게 식당 운영이었다. 수영장 고객이 많으니까 수영장과 연계해 식당을 운영하면 어떨까도 생각했다. 매장 계약까지 했지만 아무래도 자신이 없었다. 내가 가장 경쟁력있는 일은 역시 식자재 유통이라는 판단을 하게 됐다.

◆제2의 창업으로 기업을 10배 성장시키다

수영장을 매각하고 대기업에 매각한 회사의 지분도 정리한 후 새롭게 식자재 유통 사업을 시작했다. 식자재 유통으로 제2의 창업을 한 것이다. 그 때가 2005년 경이었다. 제2의 창업을 한 후에는 매출이 이전보다 10배 이상 성장했다.

재창업은 투자금 2억원으로 시작했다. 새로운 도전은 첫 창업보다 수월했다. 그동안 쌓아놓은 인적 네트워크가 형성되어 있기 때문이다. 새롭게 식자재 사업을 시작할때는 소사장제보다 직거래를 우선으로 했다. 중간에 소사장을 두지 않고 회사에서 직접 식당에 납품을 했다. 당연히 이익이 더 좋았다. 

직영 사업이 너무 잘되자 효율적인 관리를 위해 다시 소사장제를 부분적으로 도입했다. 현재는 3가지 방식으로 관리를 한다. 첫째는 본사 직원들이 직접 거래처를 관리하고 식자재를 납품하는 직영 방식이다. 두 번째는 과거 했던 것과 같이 회사와 독립된 소사장들이 식자재대통령에서 물건을 구입해서 식당에 납품하는 방식이다. 세 번째는 위탁 관리 방식이다. 위탁관리란 직영으로 관리하던 매장을 직원에게 위탁으로 맡기고 직원들은 투자할 필요없이 소사장처럼 운영하게 하는 방식이다.  위탁관리 제도를 도입한 후 회사는 비약적으로 발전했다. 투자에 대한 부담은 줄이고 열심히 하면 더 많이 벌 수 있도록 한 게 비결이다. 

◆소자본 창업자들에게 성공할 기회를 주다

현재 가장 비중이 큰 방식은 직영납품이다. 그 다음이 위탁관리, 그 다음이 소사장 제도다. 위탁제도는 성실한 직원에게 직영을 빌려주는 제도다. 맨땅에 헤딩해서 영업을 하는 게 아니라 기본 세팅을 잘 운영해서 파이를 키우게 한다. 현재 위탁 지점장은 22명 정도 된다. 위탁지점장은 사업자지만 회사 입장에서는 직원이라고 생각한다. 이들의 소득은 600만~1500만 원이다.

이렇게 본부에서 매입처를 관리하고 매출처인 식당 영업과 관리는 직영관리, 위탁관리, 소사장제 등 3가지 방식으로 하다보니 사업은 빠른 속도로 전국적으로 성장했다. 

◆거래처 수 5000여 곳, 거래 물품만 3500여 가지...연매출 1200억

현재 회사는 (주)서울푸드시스템과 기존  식자재 납품 회사를 매입한 (주)에스식자재마트 2개의 법인으로 나눠져 있다. 브랜드는 식자재 대통령이다. 지사도 경상도와 호남에 2개가 있다. 경상도 지사가 제주도까지 관리를 한다.

(주)에스식자재마트 도매센터는 경기북부와 강원도까지 물류를 책임진다. (주)서울푸드시트템은 수도권과 충청도 일부를 맡고 있다. 곤지암에 있는 (주)서울푸드시스템의 전체 부지는 1700평이고, 창고 면적은 1층과 2층 합해서 1200평에 이른다.

<식자재대통령>은 두 개의 법인을 합쳐 총 직원수는 120~130명에 이른다. <식자재대통령>이 거래하는 식당 수는 5000여 곳 정도다. 취급하는 상품 수는 3500여 가지이다. 매출처는 식당이 대부분이지만 최근에는 외식 프랜차이즈 비중도 커지는 추세다. 2개 법인에서 올리는 매출액은 연간 1200억 원선이다. 그 중에 350억 원은 프랜차이즈 부분의 물류로 그 비중은 점점 늘어나는 추세다. 

◆치열한 식자재 시장에서 높은 매출 올리는 비결은?

이진섭 대표의 <식자재대통령>이 치열한 식자재 시장에서 높은 매출을 올리는 비결은 무엇일까?

첫째는 ‘가격 경쟁력’에 있다. 복잡한 유통 과정을 줄이고, 거래처와의 거래를 가급적 현찰 거래를 하려고 한다. 또한 식자재 사업을 하는 20개 업체가 모여 만든 ‘전국식자재협동조합’을 통해 물건을 대량 구매해 저렴하게 공급하는 것도 가격 경쟁력을 높이는 방법이다. 협동조합에서는 PB제품도 만들고 있다.

둘째는 ‘신속한 클레임 처리’이다. 식자재를 납품하다보면 클레임이 발생하지 않을 수 없다. 주문받는 사람, 배송하는 사람, 클레임을 처리하는 사람이 다르면 문제를 해결하는 시간이 지연된다. 물건을 주문받은 사람이 배송을 하고 배송한 사람이 클레임까지  처리하면 문제를 금방 해결할 수 있다.  직영관리 부서, 소장제,  위탁관리제도를 도입한 이유다. 

셋째는 ‘빠른 배송 시간’에 있다. <식자재대통령>은 주문 마감 시간이 늦다. 일반 식자재 회사는 보통 오후 5, 6시면 주문이 마감되지만 식자재 대통령은  밤 9시반까지 주문하면 다음날 아침 10시까지 배송이 완료된다. 또 식당 경영자들이 굳이 식자재를 구입하러 가지 않아도 매장까지 배송을 해주기 때문에 편리하다. 

◆‘남들’처럼 행동하면 ‘남’ 이상이 될 수 없다

이진섭 대표가 회사를 성장시킨 가장 큰 비결은 ‘성실성’이다.   

이 대표의 경영철학은 ‘남들’처럼 행동하면 ‘남’ 이상이 될 수 없다는 것이다. 이 대표는 성공한 사장이라면 누구나 하는 흔한 해외 골프 투어를 다닌 적도 없다. 4박 5일씩 시간을 투자해 회사를 비우는 것이 용납이 되지 않을 만큼 치열하고 성실하게 살아왔다.

30년 사업을 하면서 부침도 겪었지만 이 대표는 크게 힘든 점이 없었다고 말한다. 자신이 노력한 것 이상의 결과물을 원했다면 힘들었을 테지만 열심히 노력 했고, 딱 노력한 만큼 보상을 받았다고 생각하고 있다.

믿었던 거래처에서 5억원대에 가까운 부도를 맞은 적도 있다. 안전장치를 다하고 거래를 했기 때문에 부도를 맞지 않았을 수도 있지만 섣불리 압류를 했다가 상대방이 완전히 망가져서 못일어서게 될까봐 압류를 미뤘는데 다른 거래처가 먼저 압류를 하고 부도가 나는 바람에 적지 않은 돈을 잃게 된 것이다. 하지만 큰 후회는 없다. 그 거래처가 이 대표가 힘들때 도움을 줬던 사람이라 매정하게 하지 않았던 것이다. 

"안전만 고수하면 기업은 성장할 기회를 놓칩니다. 하지만 적당하게 위험을 감수하게 되면 내가 원하는 목표만큼 이룰 수 있습니다. 다양한 안전 장치를 해두고 설령 문제가 생기더라도 그 정도는 극복할 수 있다는 판단이 들면 위험을 감수해야 합니다. 만일 내 자녀가 안전과 위험을 감수한 성장 어느 것을 선택해야 하느냐고 묻는다면 저는 후자를  추천하겠습니다. "

성실함 뒤에 작은 위험을 감수하는 용기도 성공 비결 중에 하나다. 때로는 성장을 위해 아슬아슬함을 기꺼이 감수했다. 

◆유망한 중소기업에게 힘이 되겠다 

성장을 추구하는 경영을 했지만 이진섭 대표는 가치도 중요하게 여긴다. 유망한 식품제조 기업이 식당에 납품할 기회를 만들어주는 것이 큰 보람이다. 실제로 알려지지 않은 식품 제조 기업이 다이아몬드로 변한 경우도 있다. 유사한 사업을 하는 20여개 기업과 협동조합을 만들어서 운영하고 있는데 협동조합에서 그 물건을 받아주면  그업체는 단번에 성장할 수 있다. 

이 과정에서 경쟁력이 있지만 영업력이 약한 식품제조기업이나 영농법인 등이 많은 식당과 거래를 하게 된다. 그럴 때 느끼는 보람이 크다.

아주 작은 식당이었던 신생 프랜차이즈 가맹본부가 인력 부족으로 구매 물류 문제를 해결하지 못할 때 식자재대통령을 통해 범용제품은 물론 전용제품까지 포함해 구매 물류 고민을 완전히 해결하고  가맹점 300개, 400개를  가진 중견기업으로 성장한  사례도 있다. 

영엉의 고수 이진섭 대표의 요즘 하루 일과는 30년 전과 크게 달라진 것이 없다. 오전에 회사와 거래처, 식자재 도매센터를 오가는 반복된 삶을 살아간다. 연간 1200억 원이라는 매출은 일탈하지 않고 반복된 일상을 성실하게 살아온 결과물이다.

◆이경희의 원포인트

식자재 대통령은 지금까지 양적 성장을 추구해왔지만 사업 고도화를 통해 지금보다 훨씬 높은 부가가치를 창출할 수 있을 것으로 기대된다.

과거 IBM이 컴퓨터 공급 업체에서 고객의 문제를 해결해주는 토털솔루션 업체로 변신했던 전략을 벤치마킹해 볼만하다. 제품 공급 중심을 넘어서 고객이 필요로 하는 서비스를 부가적으로 제공하면 새로운 가치를 창츨할 수 있다.

이를 위해 고객을 철저하게 분석하고 고객이 안고 있는 문제에 집중할 필요가 있다. 그러자면 우수한 인재의 확보가 꼭 필요하다.

사업 고도화를 위해 내부적인 투자를 하는 것도 좋지만 역량과 자원을 가진 기업과의 전략적 제휴나 열린 경영을 하는 오픈이노베이션도 고려해볼만하다.

이경희. 부자비즈 대표 컨설턴트. <내사업을 한다는 것><CEO의탄생><이경희 소장의 2020창업트렌드> 저자. 부산프랜차이즈사관학교, 사업성장학교 부자비즈 ZION클럽, 대구프랜차이즈리더과정, KFCEO과정 주임교수